Совершенствование системы аттестации персонала предприятия на примере ОАО "МТС"

 

Рассмотрим  теперь более подробно такой метод  оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема эффективного, комплексного метода оценки, который  бы давал максимум информации о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр, собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который называется "центр оценки" или "центр оценки персонала" (сокращенно ЦО или, соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют "Ассессмент-центр" (Assessment Center, AC). На настоящий момент метод "центр оценки" широко используется в странах Запада, а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.

 

Метод центра оценки исходит из того, что лучший и  наиболее быстрый способ предварительной  оценки потенциального или реального  сотрудника — наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно, не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к человеку.

 

Центр оценки персонала  можно определить как "комплексный  метод выявления у испытуемого  необходимых для определенной работы (должности) качеств посредством  использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную деятельность". Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой центра оценки).

 

Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности, деловые игры, презентации и некоторые другие элементы (рис. 4).

 

Тестирование (Testing) предполагает индивидуальную работу кандидата  по ответам на вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Различают: профессиональные тесты – выявляют профессиональные знания кандидата; мотивационные тесты – выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на общий интеллект.

 

Рис. 4. Элементы Центра оценки

 

Презентация (Presentation Skills) – кандидатам дается задание без подготовки за 0,5 - 3 минуты рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором – способность продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации: устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция, свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость, модуляции), осанка и движения.

 

Деловые игры (Business Cases) – моделирование ситуаций бизнеса, где есть проблемы, недостаток информации, ограниченность ресурсов.

 

Выводы: в ходе оценочных мероприятий с использованием Assessment Center можно выяснить потенциал  тех или иных сотрудников (т.к. количественные и качественные достижения их работы уже оцениваются и находят свое выражение в доходах всей коммерческой организации и качестве обслуживания клиентов), их способность к дальнейшему развитию и совершенствованию, их способности и желанию предлагать и воплощать в жизнь новые идеи, т.к. именно от этих качеств в современных динамично меняющихся условиях рынка зависит эффективность, успешность деятельности любой коммерческой организации.

 

Таким образом, можно сказать, что на настоящий  момент Assessment Center – это один из самых прогрессивных методов оценки персонала, который используют в своей управленческой практике многие крупные компании.

2. Анализ системы  аттестации персонала предприятия  на примере ОАО "МТС"

2.1 Характеристика  ОАО "МТС"

 

"Компания  МТС образована в октябре 1993 года ОАО "Московская городская телефонная сеть" (МГТС), Deutsсhe Telecom (DeTeMobil), Siemens и еще несколькими акционерами как закрытое акционерное общество. Четырем российским компаниям принадлежало 53% акций, двум немецким компаниям — 47%. В конце 1996 года АФК "Система" приобрела пакет у российских держателей акций, а компания DeTeMobil выкупила акции компании Siemens.

 

1 марта 2000 года  в результате слияния ЗАО "МТС"  и ЗАО "РТК" было образовано  ОАО "Мобильные ТелеСистемы". 28 апреля 2000 года Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ зарегистрировала начальную эмиссию акций ОАО "МТС". В том же году компания вышла на мировые фондовые рынки. С 30 июня 2000 года акции МТС котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже (в виде американских депозитарных расписок) под индексом MBT.

 

В январе 2008 года МТС запустила в коммерческую эксплуатацию сети МТС GSM-900/1800 в Чукотском  автономном округе. Таким образом, на сегодня сеть МТС запущена в коммерческую эксплуатацию в 82 из 83 регионов России, в которых у МТС есть лицензии на оказание услуг связи.

 

Сегодня МТС  является крупнейшим оператором мобильной  связи в России и странах СНГ  и входит в десятку крупнейших сотовых операторов в мире по размеру  абонентской базе и рыночной капитализации. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 85 миллионов абонентов в России, Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана, Туркменистане".

 

Исследование  системы аттестации персонала в  ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Москве.

 

Анализ основных показателей использования кадров офиса продаж ОАО "МТС" начнем с изучения динамики, структуры и  структурной динамики персонала (таблицы 3 и 4).

 

Таблица 3. Динамика персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

Показатели 

Среднесписочная численность, чел.

 

2006 г. 

2007 г. 

2008 г. 

2007 г. к 2006 г. 

2008 г. к 2007 г. 

2007 г. к 2006 г. 

2008 г. к 2007 г.

 

Специалисты 

8 

7 

7 

-1 

- 

87.5 

100

 

Продавцы 

15 

10 

10 

-5 

- 

66.7 

100

 

Вспомогательный персонал 

9 

8 

8 

-1 

- 

88.9 

100

 

Менеджеры 

7 

7 

6 

- 

-1 

100 

85.7

 

Обслуживающий персонал, в  т.ч.

 

уборщица

 

программист

 

слесарь оборудования 

3

 

1

 

1

 

1 

3

 

1

 

1

 

1 

3

 

1

 

1

 

1 

-

 

-

 

-

 

- 

-

 

-

 

-

 

- 

-

 

-

 

-

 

- 

-

 

-

 

-

 

-

 

Итого 

42 

35 

34 

-7 

-1 

83.3 

97.1

 

 

Как видно из таблицы 3, в 2008 году в офисе продаж ОАО "МТС" среднесписочная численность  персонала снизилась, как по сравнению  с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2007 по сравнению с 2006 г. – на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала офиса продаж ОАО "МТС" произошло в основном за счет продавцов-консультантов. Это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

 

* Здесь и  далее информация из внутренней  документации МТС.

 

Таблица 4. Структура  персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

Категории персонала 

2006 г. 

2007 г. 

2008 г.

 

численность, чел. 

Уд. вес,% 

численность, чел. 

Уд. вес,% 

численность, чел. 

Уд. вес,%

 

Специалисты 

8 

19.0 

7 

20.0 

7 

20.6

 

Продавцы-консультанты 

15 

35.7 

10 

28.6 

10 

29.4

 

Вспомогательный персонал 

9 

21.4 

8 

22.9 

8 

23.5

 

Менеджеры 

7 

16.6 

7 

20.0 

6 

17.6

 

Обслуживающий персонал, в т.ч.

 

уборщица

 

программист

 

слесарь оборудования 

3

 

1

 

1

 

1 

7.1

 

2.3

 

2.3

 

2.3 

3

 

1

 

1

 

1 

8.5

 

2.9

 

2.9

 

2.9 

3

 

1

 

1

 

1 

8.9

 

2.9

 

2.9

 

2.9

 

Итого 

42 

100 

35 

100 

34 

100

 

 

Структура персонала  офиса продаж ОАО "МТС" для наглядности  изображена на рисунке 5. Наибольший удельный вес в структуре персонала  занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2008 г. по сравнению  с 2006 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2006 г. до 20.6% в 2008 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2007 г. и в 2008 г. соответственно). В 2008 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2007 г. до 17.6% в 2008 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО "МТС" занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2007 г., 8.9% в 2008 г.).

 

Рассмотрим, какой  стаж работы имеют сотрудники исследуемого офиса продаж ОАО "МТС". Как  видно из таблицы 5, в офисе продаж ОАО "МТС" большинство работников работает от 2 до 5 лет.

 

 

 

Рис. 5. Структура  персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

 

Самый большой  стаж характерен для продавцов-консультантов  и специалистов - два работника  имеют стаж работы на предприятии  свыше 12 лет.

 

Самый маленький  стаж работы на изучаемом предприятии  имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.

 

Таблица 5. Стаж работы персонала офиса продаж ОАО "МТС" в 2008 г.*

Категории персонала 

Численность персонала 

Стаж работы

 

До 1 года 

2-5 лет 

6-10 лет 

10-12 лет 

Свыше 12 лет

 

Специалисты 

7 

- 

2 

3 

2 

1

 

Продавцы-консультанты 

10 

2 

3 

2 

1 

1

 

Вспомогательный персонал 

8 

2 

3 

2 

1 

-

 

Менеджеры 

6 

- 

3 

3 

- 

-

 

Обслуживающий персонал 

3 

1 

1 

1  

 

Итого 

34 

5 

12 

11 

4 

2

 

Процентное  соотношение 

100 

14,7% 

35,3% 

32,3% 

11,8% 

5,9%

 

 

Обобщая вышесказанное, исследуемый офис продаж ОАО "МТС" имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала. В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство продавцов имеют небольшой стаж работы на предприятии. Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемом предприятии может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

 

Коллектив предприятия  по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются  одни работники, принимаются другие. Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения. Для характеристики движения персонала офиса продаж ОАО "МТС" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

 

1. Коэффициент  оборота по приему = Принято / Среднесписочная численность.

 

2. Коэффициент  оборота по выбытию = Выбыло / Среднесписочная  численность.

 

3. Коэффициент  общего оборота = (Принято + Выбыло) / Среднесписочная численность.

 

4. Коэффициент  текучести персонала = (Принято  - Выбыло) / Среднесписочная численность.

 

Исходные данные для анализа движения персонала  ОАО "МТС" за 2006 - 2008 гг. приведены  в таблице 6, а сами показатели для  наглядности обобщены в таблице 7.

 

Как видно из таблицы 7, в 2008 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему). Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в дочернее предприятие. В 2008 г. в офисе продаж ОАО "МТС" выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек. При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему – 18%. Таким образом, в течение 2008 г. численность персонала офиса продаж ОАО "МТС" уменьшилась.

 

Таблица 6. Исходные данные для анализа движения персонала офиса продаж ОАО "МТС"*

Категории персонала 

2006 г. 

2007 г. 

2008 г.

 

принято 

выбыло 

среднеспис. численность 

принято 

выбыло 

среднеспис.

 

численность 

принято 

выбыло 

среднеспис.

 

численность

 

Специалисты 

- 

- 

8 

- 

1 

7 

- 

- 

7

 

Продавцы-консультанты 

3 

3 

15 

2 

7 

10 

2 

2 

10

 

Вспомогательный персонал 

2 

2 

9 

2 

3 

8 

3 

3 

8

 

Менеджеры 

- 

- 

7 

- 

- 

7 

- 

1 

6

 

Обслуживающий персонал 

- 

- 

3 

1 

1 

3 

1 

1 

3

 

Итого 

5 

5 

42 

5 

12 

35 

6 

7 

34

 

 

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, уменьшение общего оборота персонала офиса продаж ОАО "МТС" с 0,49 в 2007 г. до 0,38 в 2008 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала предприятия. Однако, по мнению экспертов, если на предприятии абсолютно отсутствует текучесть кадров, это свидетельствует о необоснованном завышении заработной платы по сравнению с аналогичными предприятиями отрасли. Следовательно, такой уровень мобильности можно признать приемлемым для офиса продаж ОАО "МТС".