Совершенствование организации работы «ООО Транслом»

г. Читы – ООО «Непоседа»,

г. Костромы  -ООО «ВиВид»,

 г. Новосибирска  - ООО «СферА»,

г. Москва – ООО «Диана»,

г. Шуя –ООО «Никана».

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют какого рода результаты деятельности можно подать, и какую цену можно запросить. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителя с подчиненными.

Конечно, все факторы прямого воздействия влияют на организацию. Многое зависит от поставщиков, если они не доставляют товар в назначенный срок, то возможность предприятия, выполнить заказ потребителя не всегда бывает возможным и тогда потребитель может отказаться от услуг этой организации.

Конкуренция — борьба независимых экономических субъектов за захват рынка сбыта, ограниченные экономические ресурсы. Это экономический процесс взаимодействия, взаимосвязи и борьбы между выступающими на рынке предприятиями в целях обеспечения лучших возможностей сбыта  продукции, удовлетворяя разнообразные потребности покупателей. На мировом рынке постоянно существует острая конкуренция товаропроизводителей.

Для успешного выступления на внешних рынках требуется существенное повышение конкурентоспособности предлагаемых отечественных товаров.

Следствием конкуренции является, с одной стороны, обострение производственных и рыночных отношений, а с другой - повышение эффективности хозяйственной деятельности.

Конкуренцию ООО «Серп» на сегодняшний день составляют 11 организаций различных форм собственности, что отражено в таблице 2.3.

 

Таблица 2.2 - Анализ предприятий конкурентов

 

Наименование предприятия	Объем реализации в месяц
	Тыс. руб	Доля рынка %
ИП Щербакова, мелкооптовый магазин одежды	286675	17,55
ООО «Скандал»	250000	15,3
ИП Иванов Э.П	142500	8,7
ЧП Сташков	127500	7,8
ИП «Версия»	100650	6,2
База АСПЭК	78750	4,4
ООО «Компас»	72375	4,4
ИП Безолуцких	52000	3,2

 

Анализ полученных данных в результате маркетингового исследования рынка торговли трикотажными изделиями российского производства, позволил говорить о различной степени охвата клиентской базы фирмами-конкурентами.

 

 2.4 Анализ внутренней среды

 

Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике – прибыли.

При этом, естественно, должны учитываться и внутренняя среда фирмы, и внешняя.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно свести к следующим укрупненным сферам:

-  производство,

-  маркетинг,

-  финансовое управление,

-  общее управление.

Такое деление на сферы деятельности носит условный характер и конкретизируется в общей и производственной организационных структурах.

Организационная структура торгового предприятия  ООО «Серп» представлена в виде схемы на рисунке 2.1.

 

 

Рисунок 2.1. - Организационная структура ООО «Серп»

 

Как видно из вышеприведенной схемы предприятие ООО «Серп» имеет линейно-функциональную организационную структуру, при которой четко выражено разделение труда и специализация.

Преимуществами такого типа организационной структуры является единство и четкость распоряжений, согласованность действий и четкая система взаимосвязей между директором и подчиненными, ясно выражена ответственность.

Недостатками же такого типа структуры являются высокие требования к директору, который должен иметь знания в различных областях науки и техники, и опыт работы по всем функциям управления и сферам действия предприятия, поэтому огромный поток поступающей информации сосредоточен у директора, и именно в его руках находятся все «бразды правления».

На наш взгляд, в ООО «Серп» недостаточно развита система управления персоналом.

Основные инструментарии в работе с персоналом – социально-психологические методы используются не в полной мере:

• полученные методом анкетирования и тестирования данные частично используются при приеме на работу персонала;
• поддерживается дух соревновательности сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

Совершенно не используются такие социально-психологические методы, как:

• организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов);

- проведение  тренингов и семинаров для  руководителей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.[10].

- Коллектив  в силу специфики своей работы  никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует  соревновательные методы мотивации  и само руководство организации.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.[11].

Итак, сильные стороны:

1. руководство организации передает специалистам максимально необходимый набор полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
2. руководство организации привлекает к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
3. создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
4. разделение (ОСУ) на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
5. проведение постоянных институциональных (структурных) изменений;
6. стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
7. доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
8. развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками, интересными с точки зрения создания организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;
9. обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;
10. подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;
11. этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;
12. подчиненные преданны руководству и своей организации, готовы сообщать руководству о своих ошибках, полностью подчиняются руководителю, даже если неуверенны в правильности действий, и не допускают любых проявлений воровства;
13. возраст ООО «Серп» 5 лет – относительно молодая организация, что позволяет предполагать вероятность достаточно «безболезненного» изменения ОК;
14. наличие четких приказов директора, с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных;
15. поддерживается дух соревновательности сотрудников ежемесячное, ежеквартальное, ежегодное проведение конкурса среди менеджеров на звание «Лидер-менеджер месяца (квартала, года)».

 

Слабые стороны:

1. смена руководства каждый год, по мнению работников, это не способствует улучшению и стабильности культуры. Возможно, происходит такое оттого, что никто из руководства не имели для себя целью – улучшение культуры организации, хотя авторитет многих для сотрудников был абсолютен;
2. коллектив в силу специфики своей работы никак нельзя назвать сплоченным, возможно этому не способствует соревновательные методы мотивации и само руководство организации;
3. нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации;
4. совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с сотрудниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации специалистов), проведение тренингов и семинаров для руководителей;
5. применение системы контроля над исполнением документов на

 предприятии, что приводит к неэффективности  некоторых распорядительных воздействий;

6. недостаточно развита кадровая политика.

 

 2.5 Анализ товарооборота предприятия

 

 Анализ  динамики и характеристика показателя  розничного товарооборота ООО  «Серп» представлена в таблице 2.2.

 

 

 

 

 

Таблица 2.2 -Анализ динамики розничного товарооборота ООО «Серп» за 2008-2010 гг., (тыс.руб)

Годы	Розничный товарооборот в действующих ценах	Индексы цен		Розничный товарооборот в сопоставимых ценах (к базисному году)	Прирост товарооборота по сравнению с базисным годом в сопоставимых ценах	Прирост товарооборота по сравнению с предшествующим годом в сопоставимых ценах	Темпы роста (снижения) в сопоставимых ценах, %
		цепные	базисные
							цепные	базисные
А	1	2	3	4	5	6	7	8
2008	38586,0	1,0	1,0	38586,0	-	-	-	-
2009	43822,0	1,15	1,15	36518,3	-2067,7	-2067,7	94,5	94,5
2010	56728,0	1,14	1,31	43636,9	+5050,9	7118,6	116,2	113,3

 

Как показывает таблица 2.2, в условиях рыночной экономики объем товарооборота остается одним из главных показателей деятельности торгового предприятия. Зато существенно изменяется его роль и функции.

В условиях рыночной экономики объем товарооборота формируется на уровне самого предприятия. Его объем определяется, исходя из необходимого объема прибыли на рыночной позиции предприятия. Проделанный таким образом план товарооборота является основным регулирующим фактором формирования ресурсного потенциала предприятия. Объем и структура товарооборота определяет требования к объему, составу и эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов предприятия.

Анализ товарооборота и контроль за достижением разработанных планов выступает не только в качестве инструмента оценки деятельности персонала предприятия, а также – для принятия необходимых мер по корректировке товарной стратегии предприятия, его ассортиментной, ценовой, маркетинговой политике, политике закупки и др.

В результате проведённого анализа видно, что розничный товарооборот предприятия во 2009-м году по сравнению с 2008-ым годом в сопоставимых ценах уменьшился на 2067,7 тыс.руб., что составляет 5,5%. В 2010-ом году по сравнению с 2009-м годом товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 5050,9 тыс.руб., что составляет 16,2% (прирост товарооборота по сравнению с базисным годом).

Товарооборот предприятия в 2009-м году по сравнению с 2008-ым годом в сопоставимых ценах уменьшился на 2067,6 тыс.руб., что составляет 5,5%. В 2010-м году по сравнению со 2009-м годом товарооборот в сопоставимых ценах увеличился на 7118,6 тыс.руб., что составляет 13,3% (прирост товарооборота по сравнению с предшествующим годом).

Для продолжения анализа посчитаем абсолютный прирост (снижение) товарооборота предприятия за год за счет изменения:

а) физического объема = товарооборот в сопоставимых ценах отчетного года - товарооборот в сопоставимых ценах прошлого года=43636,9-43822=-185,1 тыс.руб. Абсолютный прирост товарооборота предприятия снизился за счет изменения физического объема товарооборота на 185,1 тыс.руб.

б) роста цен = товарооборот в действующих ценах отчетного года - товарооборот в сопоставимых ценах прошлого года = 56728-43636,9=13091,1 тыс.руб. За счет роста цен абсолютный прирост товарооборота составил 13091,1 тыс.руб. Оформим данные расчеты в таблицу.

 

Таблица 2.3.- Анализ влияния цен на изменение розничного товарооборота в 2010 году

Год	Розничный товарооборот, тыс.руб.			Абсолютный прирост (снижение) за год, тыс.руб.			Темп роста (снижения), %
	в действующих ценах	индекс цен	в сопоставимых ценах	всего	в т.ч. за счёт изменения		в действующих ценах	в сопоставимых ценах
					физического объёма товарооборота	роста цен
А	1	2	3	4	5	6	7	8
2009	43822,0	1,15	-	-	-	-	-	-
2010	56728,0	1,31	43636,9	12906,0	-185,1	13091,1	129,5	-