Совершенствование методов управления ассортиментом на основе «директ-костинга»

     Рн – количество разновидностей товаров, предусмотренных ассортиментным перечнем;

       n – количество проверок.

Результаты определения коэффициента устойчивости мебели, реализуемой ООО «Крепость-ХХI век», представлены в табл. 19.

Анализируя полученные данные по коэффициенту устойчивости мебели реализуемой в ООО «Крепость-ХХI век» можно сделать вывод, что средний коэффициент устойчивости мебели низкий – 0,5.

Структура ассортимента мебели в магазине ООО «Крепость-ХХI век» по данным предложения и реализации в 2013 году представлена в табл. 20.

Данные таблицы 20 показывают, что большая доля в остатках на начало года наблюдалась на такие виды: кровать-тахта – 14,0%, столов для руководителей - 12,0%, табуретов – 12,0%. Реализовано в 2006 году было больше всего столов компьютерных – 14,2%, кровать-тахта – 13,9%, шкафов-купе - 10,1%. Наименьшая доля в реализации наблюдалась тумбочек для обуви – 0,2%, кроватей – 1,2%,  подставок для цветов – 1,2%,  столов кухонных – 1,9%. Уровень реализации всех видов мебели в целом  достаточно высокий. Самый высокий уровень продаж наблюдался у тумб для обуви – 100%,  шкафов платяных - 97,5%,  кровать-тахта – 97,3%, столов для руководителей - 96,2. Низкий уровень  продаж столов кухонных – 65,7%, кроватей и подставок для цветов по 75,0%.

а

 

Табл. 10

 

Табл. 10

 

В табл. 21 представлены сводные данные по рассчитанным коэффициентам полноты и коэффициентам устойчивости по группе мебели.

Таблица 21

Сравнительные данные по рассчитанным коэффициентам полноты

и устойчивости ассортимента мебели,

реализуемой ООО «Крепость-ХХI век»

Наименование товара	Кол-во разновидностей, предусмотренных ассортиментным перечнем	Коэффициент полноты	Коэффициент устойчивости
1	2	3	4
Комплектная мебель 1. Прихожая	3	0,7	0,7
2. Кухня	3	0,7	0,8
3. Кухонный уголок	2	0,5	0,8
4. Спальня	2	1,0	0,7
5. Жилая комната	3	0,7	0,4
6. Детская комната	2	0,5	0,6
7. Стенка, корпусная мебель	4	0,8	0,4
8. Наборы мягкой мебели	6	0,8	0,5
Штучная мебель 9. Тумба TV	2	0,5	0,5
10. Тумба для обуви	2	0,5	0,3
11. Тумба выкатная	1	1,0	0,3
12. Комод с зеркалом	2	1,0	0,4
13. Шкаф-купе	2	1,0	0,3
14. Шкаф для книг	2	1,0	0,3
15. Шкаф платяной	4	0,8	0,4
16. Стол кухонный	4	0,8	0,6
17. Стол  для руководителя	2	0,5	0,3
18. Стол журнальный	4	0,8	0,3
19. Стол компьютерный	2	1,0	0,6
20. Кровать	2	1,0	0,9
21. Кровать/тахта	1	1,0	0,4
22. Диван	4	0,8	0,6
23. Кресло	4	0,8	0,6
24. Стул	3	0,7	0,6
25. Табурет	4	0,8	0,6
26. Подставка для цветов	2	1,0	0,3
	72	0,8	0,5

 

Можно сделать вывод, анализируя таблицу 21, полученный коэффициент полноты достаточно высокий – 0,8. Это объясняется тем, что количество источников поступления мебели в магазин ограничено и ассортимент их невелик. Коэффициент устойчивости 0,5 это низкий коэффициент и в будущем ООО «Крепость-ХХI век» необходимо формировать ассортимент с учетом его устойчивости.

Расчет коэффициента новизны ассортимента мебели представлен в табл. 21.

Таблица 21

Расчет коэффициента новизны ассортимента мебели

Наименование товара	Кол-во разновидностей, предусмотренных ассортиментным перечнем	Количество новых видов изделий	Коэффициент новизны
1	2	3	4
Комплектная мебель 1. Прихожая	3	1	0,3
2.Кухня	3	2	0,7
3.Кухонный уголок	2	1	0,5
4.Спальня	2	1	0,5
5.Жилая комната	3	1	0,5
6.Детская комната	2	-	-
7.Стенка, корпусная мебель	4	1	0,3
8.Наборы мягкой мебели	6	2	0,5
Штучная мебель 9.Тумба TV	2	-	-
10.Тумба для обуви	2	-	-
11.Тумба выкатная	1	-	-
12.Комод с зеркалом	2	-	-
13.Шкаф-купе	2	-	-
14.Шкаф для книг	2	1	0,5
15.Шкаф платяной	4	1	0,3
16.Стол кухонный	4	2	0,5
17.Стол  для руководителя	2	-	-
18.Стол журнальный	4	-	-
19.Стол компьютерный	2	-	-
20.Кровать	2	-	-
21.Кровать/тахта	1	-	-
22.Диван	4	2	0,5
23.Кресло	4	2	0,5
24.Стул	3	1	0,3
25.Табурет	4	2	0,5
26.Подставка для цветов	2	-	-
	72	20	0,3

 

Из таблицы 21 можно сделать вывод, что коэффициент новизны 0,3, этот коэффициент считается оптимальным и не должен сильно приближаться к 1, т.к. не может систематически обновляться торговый ассортимент.

 

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ  АССОРТИМЕНТОМ В ООО «Крепость-ХХI век»

 

3.1. Совершенствование методов управления ассортиментом на основе «директ-костинга»

 

Существующие в настоящее время методы определения перечня наименований и соответствующих объемов продаваемых товаров с некоторой долей условности можно разделить на две группы:

• классический (традиционный) подход;
• решение на основе маржинальной прибыли.

Классический, традиционный подход предполагает нахождение оптимального ассортимента товаров по критерию максимизации прибыли. Этот метод частично используется при планировании ассортимента в ООО «Крепость-ХХI век». При этом используются методы линейного программирования, в частности, симплекс-метод.

Так, в процессе анализа ассортимента было выяснено, что наибольшую часть прибыли торгового предприятия составляет прибыль от реализации мебели для спален (41%). Также существенную часть прибыли приносят продажи гостиных и офисной мебели (23 и 20% соответственно). Согласно данной методике, продажи гостиничной мебели и мебели для прихожих необходимо сокращать, так как вклад этих ассортиментных групп в общую прибыль предприятия незначителен.

С математической точки зрения такая постановка задачи абсолютно верна, но с экономической она не может быть признана правильной, по крайней мере, по двум причинам. Во-первых, этот подход подразумевает, что прибыль зависит исключительно от внутренних ресурсов предприятия, что справедливо только при прочих равных условиях. Рынок в этом случае не учитывается.

Во-вторых, традиционный подход не учитывает различное поведение постоянных и переменных издержек при изменении объема продаж. Исходя из поведения себестоимости, известно, что величина прибыли, как и себестоимость, изменяется с изменением объема производства (продаж), и поэтому исчисленный оптимальный вариант на основе прибыли для одного объема может быть не оптимальным при реальной прибыли.

Допустим, что покупательский спрос позволяет увеличивать продажи мебели для спален на 22% и руководитель отдела по работе с клиентами на основе использования методики максимизации прибыли решает полностью исключить мебель для гостиниц и прихожих из ассортиментного перечня как малорентабельный товар. Высвободившуюся сумму оборотных средств он решает направить на увеличение закупок мебели для спален, как наиболее прибыльного товара, надеясь тем самым получить большую прибыль.

Валовая маржа до принятия такого решения составляла 25036,54 тыс. руб. в год (табл.3.1).

Таблица 3.1

Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту до принятия управленческого решения, тыс. руб.

Прихожие	Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Гостиничная	Всего
1265,30	5546,80	9225,38	2506,98	4943,10	1548,98	25036,54

 

После исключения ассортиментных групп: прихожих и гостиничной мебели из ассортимента высвобождение оборотных средств составит 12541 тыс. рублей. На эту сумму можно закупить дополнительно 353 набора мебели для спален. Количество проданных в год наборов мебели возрастет в таком случае с 1234 до 1587 штук. Выручка составит 71192,82 тыс. руб. Переменные издержки составляют 1,88 тыс. руб. на один набор, а на весь объем – 1,88*1587 = 2983,56 тыс. руб. Валовая маржа в результате по продажам мебели для спален составит 11870,76 тыс. рублей. А в совокупности по ассортименту – 24867,64 тыс. руб. (табл.3.2).

Таким образом, при исключении мебели для гостиных и мебели для прихожих из ассортимента в целях увеличения прибыли от продаж других видов мебели ассортиментного перечня прибыль не только не увеличивается, а снижается. Из таблицы 3.2 видим, что валовая маржа снизится на 168,9 тыс. рублей. Происходит это из-за того, что уровень переменных издержек мебели для спален выше переменных издержек мебели для гостиниц и прихожих.

Таблица 3.2

Валовая маржа по ассортиментным группам и в целом по ассортименту после принятия управленческого решения, тыс. руб.

Гостиные	Мебель для спален	Детская	Офисная	Всего
5546,80	11870,76	2506,98	4943,10	24867,64

 

Следовательно, управленческое решение о снятии с продаж гостиничной мебели и мебели для прихожих будет неверным.

Второй подход к решению ассортиментной задачи основан на системе «директ-костинг». Сущность системы состоит в организации раздельного учета переменных и постоянных затрат и использование его преимущества в целях повышения эффективности управления. Название «директ-костинг» или «директ-кост», введенное в 1936 году Д. Харрисом, означает учет прямых затрат.

Методики управления ассортиментом предприятия, основанные на системе «директ-костинг», в качестве критерия финансовой привлекательности продаж того или иного вида товара используют не прибыль от ее реализации, а показатель, рассчитываемый как разница между ценой изделия и его переменными затратами (валовая маржа или маржинальный доход). Вышеприведенный пример наглядно иллюстрирует, как различаются классический подход и подход на основе «директ-костинга».

Проблему формирования ассортимента необходимо рассматривать с учетом всех трех переменных – целей бизнеса, его ресурсов и внешних условий. Поскольку существующие методики ориентируются только на первую из них, то возникла потребность создать комплексную методику, учитывающую все переменные.

Для этого имеет смысл ввести новый показатель – коэффициент адекватности рынку. Он характеризует степень приближения анализируемого товара к некоему эталонному образцу, который по своей сути будет соответствовать наиболее конкурентоспособному на рынке изделию.

Он может быть определен по формуле:

 

     (3.1)

 

где и - нормативные и фактические значения показателей, принятых для расчета;

n – количество показателей, принятых для расчета.

Интерпретация показателя уровня адекватности рынку следующая: данная позиция ассортимента тем больше развита и тем более эффективна для предприятия, чем ближе значение ее показателя адекватности рынка к эталону.

Рассматривая динамику уровня адекватности за определенный период времени, можно определить, ухудшаются или улучшаются показатели конкретного товара или ассортиментной группы, оценить их значения по отношению другим товарам (ассортиментным группам). Это даст возможность выявить лидеров и аутсайдеров ассортимента и предпринять корректирующие действия, в зависимости от стадии жизненного цикла.

Учитывая, что коэффициент адекватности рынку по своей сути характеризует степень приближения продукции предприятия к некому эталонному образцу ассортимента, который наилучшим образом соответствует целям бизнеса, ресурсам предприятия и факторам внешней среды, можно считать, что чем ближе к единице коэффициент адекватности рынку по каждой ассортиментной позиции предприятия, тем более устойчиво оно функционирует.

При принятии решения о новом товарном направлении, оно более перспективно для предприятия, если у него высокий коэффициент адекватности рынку. И чем ниже коэффициент адекватности, тем быстрее у предприятия возникнут проблемы, которые приведут к необходимости замены товарного направления, инвестирования в новые технологии или отказа от его продажи.