Совершенствование хозяйственного отдела ООО «СОЮЗЭНЕРГОГАРАНТ»

 

1.4. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

На конец июня 2013 года на предприятии работало 54 человека. Из них 39 мужчин и 15 женщин. Рассмотрим фактическое состояние набора и отбора персонала в ООО «Союзэнергогарант». Система найма персонала, используемая в компании представлена на рис. 2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2. Система найма персонала в ООО «Союзэнергогарант»

 

Цель: пополнение предприятия высококвалифицированным персоналом. Оптимизация области найма персонала позволяет существенно сократить затраты на эту работу, сделать наем своевременным, результативным, надежным, экономичным, простым и удобным.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Данная система выстроена на принципах взаимосвязанности найма с другими функциями работы с персоналом и всех его этапов между собой, подчиненности процесса найма персонала достижению общей цели организации, соблюдении взаимовлияния и взаимодействия.

Необходимо подчеркнуть, что требования к персоналу предприятия являются жесткими, стандартными и сквозными, вне зависимости от того, где производится поиск и отбор. Стандарты собеседования, профессионального и личностного тестирования, оформления первичного пакета документов, конкурсности одинаковы для всех вакантных должностей. Это связанно с необходимостью в высококвалифицированном персонале для дальнейшего роста и развития предприятия.

Но так было не всегда. Когда в 2005 году компания начинала свою работу, то сотрудниками обычно становились люди, связанные родственными или дружественными связями с руководством. За последние несколько лет доля ООО «Союзэнергогарант» значительно выросла на рынке своего региона и к концу 2013 года стало предельно ясно, что проблема найма персонала наиболее актуальна для ООО «Союзэнергогарант». Обособленного кадрового отдела в компании до сих пор нет и его функции выполняет руководство совместно с отделом маркетинга и рекламы, что, конечно, сказывается на работе всей компании.

Отбор кандидатов происходит следующим образом: перед тем как начать процесс набора, четко определяются будущие обязанности работника. Генеральный директор, совместно с отделом рекламы и маркетинга  детально изучает, какие функции работнику придется исполнять, какое образование нужно для этого иметь, какие навыки. Важными также являются и психологические характеристики потенциального работника.

Отбор проводится с помощью наблюдений за будущим работником и регистрации всех выполняемых им функций, проводится собеседование.

Набор сотрудников ООО «Союзэнергогарант» на планируемые должности осуществляется, как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники – это и кадровые агентства, и центры занятости. Также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах, или организация предлагает людям, уже работающим в фирме порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы.

Внутренними источниками найма являются люди, уже работающие на определенных должностях и имеющие высокий потенциал для карьерного роста. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а руководству не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

По данным предприятия ООО «Союзэнергогарант», указанным в таблице 2, видно, что внутренние источники при найме составляют лишь 17% от общего числа. Также небольшим процентом (15%) является принятие сотрудников через консультативные фирмы.

Таблица 2

Источники найма кадров предприятия за 2013 г.

Наименование источника найма	Удельный вес, %
Рекомендации друзей и родственников Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала Объявления, реклама Различные источники внутри компании Инициативные письма-обращения о приеме Прочие	35   15 25 17 5 3
Всего	100

 

При отборе кадров директор отбирает из созданного в ходе набора резерва, кандидатов, которые наиболее подходят для работы в организации.

Для принятия решения о приеме на работу в ООО «Союзэнергогарант» кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

1. Предварительная отборочная система – предварительное собеседование. На этом этапе проводится оценка уровня образования претендента, его внешнего вида определяющих личностных качеств, возраст, то есть используется общая система оценки кандидата на вакантную должность.

2. Заполнение бланка заявления. Претенденты успешно прошедшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. В анкете запрашивается информация, более всего выясняющая производительность будущей работы претендента (в ней запрашиваются данные о прошлой работе, складе ума, ситуации, с которыми приходилось сталкивать на предыдущем месте работы, умения и навыки претендента)

3. Тестирование, профессиональное испытание – источник информации, который может дать сведения о личностных способностях кандидата, его профессиональных способностях и умениях. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так конкретные способы деятельности, которыми человек уже фактически владеет.

Целью психологического тестирования является повышение объективности оценки кандидатов при приеме на работу в ООО «Союзэнергогарант», определение соответствия их личностных качеств и характеристик корпоративным ценностям и требованиям должностной инструкции. К основным личностным свойствам кандидата, подлежащим оценке в процессе психологического тестирования, относятся свойства, соответствующие ключевым корпоративным компетенциям:

• уровень развития профессионально-значимых качеств,
• способность работать в команде, нацеленность на результат,
• способность к инновациям,
• особенности его психологического профиля (тип личности, особенности характера, уровень интеллекта и энергичности, особенности мотивационной сферы).

Кроме того, особое внимание при организации психологического тестирования обращается на степень выраженности тех свойств и качеств кандидата, которые уководитель подразделения-заказчика целенаправленно указал в Заявке на подбор специалиста.

4. Проверка рекомендаций и послужного списка – информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которые человек назвал в качестве рекомендателей, позволяет ООО «Союзэнергогарант» уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, его личностные и деловые качества, отношения с коллективом и руководством. Данный отборочный этап производится для кандидатов на управленческие должности отделов, которые непосредственно проводит сам руководитель магазина. Здесь не принято обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает в настоящее время кандидат. Так как это может способствовать получению информации, в которой кандидат не заинтересован и которая вряд ли будет являться достоверной, так как велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Руководитель ООО «Союзэнергогарант» придерживается той точки зрения, что за рекомендациями целесообразно обращаться, если срок увольнения кандидата не превышает один год.

5. Принятие решения – сравнение кандидатов. Принятие и исполнение решения.

6. Адаптация. Существует несколько уровней адаптации нового сотрудника в компании ООО «Союзэнергогарант».

Первичная адаптация предполагает приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности.

Вторичная адаптация подразумевает приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (меняющих область деятельности или профессиональную роль).

Психофизиологическая адаптация представляет собой приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда.

Социально-психологическая адаптация подразумевает приспособление к новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в ином коллективе.

Профессиональная адаптация представляет собой постепенную доработку трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т.п.).

Организационная адаптация – это усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, понимание особенностей организационного и экономического механизма управления фирмой.

Таким образом, сложность, многоаспектность и разнонаправленность процесса врабатываемости нового работника в специфические организационные условия ООО «Союзэнергогарант» требует от руководства компании реализации эффективной политики управления данным процессом и непрерывного мониторинга его хода и результатов. Обычно адаптация на «самотеке» продолжается до 1,5 лет, но при грамотном управлении ее срок сокращается до нескольких месяцев…

Основным же риском компании при наборе кандидатов является отсутствие обособленного подразделения, отвечающего за кадровую политику компании – кадрового отдела. Необходимость кадрового отдела становится все ярче с каждым годом, но до сих пор еще не удовлетворена компанией. И генеральный  директор ООО «Союзэнергогарант» вместе с начальником отдела рекламы и маркетинга прилагают все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить будущего работника с его будущей работой: как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными.

Так же к основные рискам кадровой политики относятся:

• близость Москвы  и отток кадров;
• развитие промышленности в Подмосковье и отток кадров в инвестиционные проекты с привлечением иностранного капитала (Ворсино, Русиново, Обнинск, Ферзиково);
• невысокая численность молодежи (всего на предприятии работает 7 человек в возрасте до 30 лет. Это составляет примерно 13 % от всей численности рабочего персонала).

Компания рассматривает свой персонал как капитал, приобретенный в ходе конкурентной борьбы, а расходы на него — как долгосрочные инвестиции в развитие бизнеса. В связи с этим ООО «Союзэнергогарант» ориентируется на установление с каждым сотрудником длительных трудовых отношений, основанных на принципах социального партнерства и соблюдении требований трудового законодательства. Кадровая политика ООО «Союзэнергогарант» не совершенна, но направлена на организацию эффективной работы персонала, от деятельности которого зависит достижение стратегических целей компании.

 

1.4. УПРАВЛЕНИЕ  МАРКЕТИНГОМ

Отдел рекламы и маркетинга в компании ООО «Союзэнергогарант» в рыночных условиях — это то важнейшее звено в управлении компании, которое совместно с производственной, финансовой, торгово-сбытовой, технологической, кадровой и другими видами деятельности создает единый интегрированный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получения на этой основе прибыли. Поэтому служба маркетинга создается на предприятии, прежде всего для обеспечения гибкого приспособления предприятия к изменяющейся рыночной ситуации и требованиям потребителей на рынке. Это позволяет поднять интересы рынка над интересами отдельных видов деятельности предприятия и дает возможность обеспечить эффективную деятельность в целом.

Маркетинг в компании охватывает вопросы, связанные с изучением рынка, планированием ассортимента, внедрением новой продукции, распределением готовых изделий и стимулированием сбыта, а также точным выполнением торговых и рекламных планов и программ. Функция маркетинга позволяет поднять интересы отдельных видов деятельности и дает возможность, приспособившись к требованиям рынка, обеспечить эффективную деятельность компании в целом.

Ведущим принципом организации службы является лозунг «Маркетинг для фирмы, а не фирма для маркетинга». Это означает, что служба должна постоянно развиваться и подстраиваться под цели, задачи и особенности функционирования фирмы, в максимальной мере обеспечивая ей эффективные условия рыночной деятельности.

Второй принцип можно определить так: маркетинг — общефирменное дело, то есть эффективность работы службы лишь наполовину зависит от того, насколько весь персонал фирмы включен в маркетинг. Следует, однако, отметить, что эта вторая задача существенно зависит от организации работы службы.

Наконец, третий принцип организации службы маркетинга быть как можно ближе к потребителю. Это означает, что вне зависимости от самих вариантов оргструктуры – она должна обеспечивать максимальную возможность для контактов всех без исключения работников службы с реальными и потенциальными потребителями продукции фирмы.