VI. Партисипативная организация. Партписипатпивная организация построена на принципе активного участия работников в процессе выработки и принятия решений. В партисипативной организации каждый ее член имеет право принимать участие в управлении его участком работы.

    Это означает, что на своем уровне работник включен в процесс определения целей, принятия тактических решений и их реализации.

    Технология  включения работника в процесс  управления состоит преимущественно из таких этапов принятия решений, как выработка альтернативных вариантов решений, их оценка и выбор наиболее предпочтительного из них для реализации.

    Реализация  технологии включения работника  в процесс управления может потребовать создания специальных структур типа временных или постоянных комиссий, кружков качества.

    При более глубоком включении работников в процесс управления создаются специальные советы управленческого, технико – экономического, научно – технического характера, решения которых бывают обязательны для руководителей.

    В рамках этих советов проводится рассмотрение внесенных предложений по решению той или иной проблемы, дается их оценка. По предложениям, представляющим наибольший интерес и способствующим решению задач, стоящих перед подразделением, принимается решение об их реализации.

    Дополнительные  возможности участия работников в принятии решений носят в значительной степени мотивационный характер. Работники на таких предприятиях оказываются более заинтересованными в результатах деятельности своего подразделения, поскольку это результат решений, принятых ими самими.

    Возрастает  чувство ответственности за результаты деятельности своего подразделения. Это наряду с фактором материальной заинтересованности увеличивает эффективность персонала организации при выполнении им должностных обязанностей.

    В партисипативной организации работники  подразделения принимают непосредственное участие в установлении непосредственного  взаимодействия с руководством более высокого уровня, курирующим подразделение, и подразделениями более низкого иерархического уровня, непосредственно подчиненного их подразделению.

    Следует подчеркнуть, что партисипативный  принцип построения организационной структуры требует от внедряющей его организации высокого уровня управленческого профессионализма.

    Действительно, нельзя забывать о том, что принимаемые хотя бы только на уровне отдельного подразделения, решения оказывают значительное воздействие на результаты деятельности не только самого подразделения, но и организации в целом.

    Поэтому возможность, предоставленная работникам организации, принимать непосредственное участие в выработке и принятии управленческих решений – это и повышенная ответственность за принимаемые решения.

    За  неверными, непрофессионально принятыми  решениями неизбежно наступают  отрицательные последствия различной степени тяжести.

    Работнику, высказывающему свое мнение или тем  более голосующему за тот или  иной вариант решения, не следует  забывать об ответственности, а главное, о том, что принимаемые решения должны основываться на профессиональном знании ситуации принятия решения и технологий выработки, принятия и реализации управленческих решений.

    VII. Сетевая организация. Повышение нестабильности внешней среды и жесткая конкуренция на рынках сбыта, необходимость достаточно быстрой смены (в среднем 5 лет) поколений производимой продукции, информационно – компьютерная революция, оказавшая существенное влияние на все стадии производства и реализации продукции или оказания услуг, привели к дальнейшим поискам эффективных форм организационных структур, позволяющих адекватно реагировать на изменения внешней среды.

    Сетевая организация оказалась ответом  на усложнившиеся условия функционирования современной организации.

    Сетевыми  называются организации, в которых  установлены рыночные отношения между основными звеньями, начиная от поставок сырья и кончая реализацией готовой продукции.

    В сетевой организации нет жестко закрепленной цепочки «поставки – производство – реализация».

    В основе отношений между поставщиками и производством, между производством  и сбытовыми структурами – заключаемые между ними контракты.

    Влияние рынка оказывается определяющим при формировании участков сети «поставщик – производитель», «производитель – сбытовик».

    Контракты могут заключаться как со старыми  партнерами по бизнесу, так и с  новыми, более соответствующими требованиям, подчас существенно изменившимся, диктуемым рынком.

    Сетевые организации можно считать развитием  идеи матричных организаций, в которых наряду с функциональным принципом организационной структуры использовался и свободный принцип формирования внутри организации команд для реализации проектов, представляющих для организации значительную важность.

    С одной стороны, сетевые организации  являются более гибкими организационными структурами и позволяют более адекватно реагировать на постоянно изменяющиеся условия внешней среды, а с другой – менее жесткие условия формирования структуры сети создают дополнительные проблемы.

    Производитель создает своеобразную конкурентную ситуацию между поставщиками, присматривая более выгодного поставщика, но и  поставщик, чьи поставки пользуются повышенным спросом, также вправе выбирать производителя, с которым наиболее выгодно вступить в контрактные отношения.

    С одной стороны, появляется благодатная  почва для формирования более эффективных сетей, начиная от поставок и кончая сбытом, а с другой – связи в сети являются менее надежными.

    Даже  внутри сетевых организаций начинают прорабатываться и использоваться механизмы повышения надежности цепочек сети.

    Имеются тенденции к установлению корпоративных  отношений между участниками сети. При этом очень важно, чтобы устанавливающиеся между ними связи не носили застывший характер и не способствовали снижению уровня требовательности к своей деятельности.

    Наблюдаются сегодня и противоположные тенденции, когда в организациях с жесткой организационной структурой связи между подразделениями, ранее жестко регламентированные, заменяются более свободными связями с элементами рыночных взаимоотношений, в частности ценообразованием.

    Одними  из наиболее распространенных видов  реализации идеи сетевой организации являются предпринимательские организации и организации, ориентированные на рынок.

    Предпринимательская организация представляет собой  организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, когда наиболее важным является удовлетворение потребителя и когда существенна роль подразделений, непосредственно работающих с потребителем.

    Основная  же роль руководства организации  состоит в том, чтобы обеспечить деятельность подразделений, работающих с потребителем непосредственно.

    Организация, ориентированная на рынок, – это тип организации, быстро адаптирующийся к изменениям на рынках сбыта, для которой основным ресурсом становится система управления, обеспечивающая качественное выполнение полученного заказа, включая сквозное планирование и единую информационную систему. Основными качествами такой организации являются гибкость, адаптивность, эффективное использование инноваций [2. С.358-376].

2. Основной методологический принцип  разработки управленческих решений и классификация проблем.

2.1. Обоснованность решений как залог эффективности управления.

    Сердцевину  любого управления составляют решения. Их обоснованность технологически входит в состав принимаемых нормативных  актов. Поэтому действенность и  качество управления прежде всего и  в основном определяются действенностью и качеством тех решений, которые принимаются и реализуются в ходе разрешения проблем. Очевидно, что идейно слабые и организационно не обеспеченные решения не создают необходимых предпосылок для высокоэффективной деятельности, которая бы не только выявила слабые места и упущения, но и вскрыла новые возможности и перспективы в процессе их выполнения.

    В последнее время в публикациях  об управленческих решениях при характеристике их сущности наблюдается тенденция к лаконичности формулировок, которая обычно идет в ущерб содержательности. Например, стали почти расхожими такие определения: «...принятие решений – это результат формулирования, упорядочивания альтернатив и выбор наилучшей среди них» (5. С.13); «Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей» (1. С.47); «...принятие решений понимается как выбор наилучшего из множества альтернативных вариантов» (3. С.32).

    Несомненно, всякое решение – это всегда выбор между взаимоисключающими возможностями (альтернативами). Но этим оно не ограничивается. Чтобы выбор стал элементом решения (а не познания или оценивания), он должен быть дополнен социальной целью, которая определяет содержание и порядок действий (норм) в соответствии со сделанным выбором. Именно выбор определенной социальной цели лежит в основе всякого управленческого решения. Следовательно, управленческое решение – это альтернативный выбор социальной цели, вырабатываемой субъектом управления для целенаправленного воздействия на объект управления. Основу основ всякого решения составляет выбор именно управленческой цели и нормы при решении какой – либо социальной проблемы.

    Подготавливаемое  решение надлежащим образом оформляется  с точки зрения языка, стиля, логичности изложения, а также удобства контроля его исполнения. Оно должно точно и ясно передавать сущность и объем служебного задания, содержать только необходимый минимум информации и указывать сроки и способы реализации. Постановления, распоряжения, приказы не должны содержать неопределенных и безадресных формулировок, затрудняющих понимание и реализацию конкретных мероприятий. Всякое решение только тогда достигает своей цели, когда вполне понятно исполнителям.

    Чтобы управленческое решение было действенным, социально эффективным, оно должно быть технологически обоснованным, что предполагает тщательную проработку всех его основных параметров. В самом общем виде следует выделить три требования обоснованности решения. Во – первых, по своему содержанию всякое решение должно быть выполнимым, ставить лишь достижимую цель и исходить из реально располагаемых ресурсов и времени. Во – вторых, содержать механизм реализации, т.е. хорошо продуманный порядок осуществления всех сопутствующих задач, основные организационные мероприятия, тщательный расчет материально – финансового и кадрового обеспечения (нормы). Наконец, в – третьих, располагать необходимым запасом устойчивости и гибкости по отношению к основным вариантам допущенных ошибок и нестабильности внешней среды.

    Обоснованность  управленческого решения обусловливает  в значительной мере позитивный конечный результат и эффективность выполнения задач всего процесса управления. Определение результативности управленческих решений приобретает в современных условиях особо важное значение. Именно результативность самым благоприятным образом отражается на уровне и качестве всех этапов процесса выработки, принятия и осуществления решений.

    Предлагаются также различные формулировки эффективного (результативного) управленческого решения, но в главном и основном эти формулировки совпадают. По мнению М.П. Лебедева, «...эффективным можно считать такое решение... результат которого приближается к намеченной цели при затрате минимально возможных в данных условиях средств (ресурсов, времени, энергии и т.п.)».

    Другое  определение эффективности управленческого  решения принадлежит группе современных американских авторов. Так, Г.А. Саймон, Д.У. Смитбург и В.А. Томпсон считают, что эту эффективность следует определять как отношение чистых положительных результатов (превышение желательных последствий над нежелательными) и допустимых затрат. «Решение можно назвать эффективным, – заявляют они, – если наилучший результат достигнут при заданных временных (установленных) издержках или если заданный результат получен при самых низких издержках выбора» (7. С.253).