Содержание. 

 

1. Проектирование структур управления.

 

    Сегодня, когда практическое управление организацией во многом зависит от характера ее деятельности, когда сосуществуют достаточно разнообразные организационные структуры, когда они стали объектом внимательного изучения управленческой науки, руководителю современного предприятия необходимо при формировании и корректировке его стратегии иметь представление об основных, наиболее распространенных и используемых видах организационных структур.

    От  выбранного принципа построения организации во многом зависит эффективность ее деятельности.

    Используя принцип специализации и разделения труда в организации, можно обеспечить достижение результатов гораздо более существенных, чем простое арифметическое сложение результата труда отдельных работников.

    Для осуществления специализации и  разделения труда необходимо систему делегированных полномочий в организации воплотить в определенную структуру, которая позволила бы наиболее рационально распределять и координировать усилия работников при достижении стратегических и тактических целей.

    Альфредом Чандлером был сформулирован  принцип «стратегия определяет структуру» [6. С.57].

    Однако  это отнюдь не означает, что, после  того как определена стратегия организации, автоматически определилась и ее структура. Это означает лишь, что структура должна формироваться с учетом выбранной стратегии для более эффективного достижения организацией поставленных стратегических целей.

    Структура организации должна разрабатываться  сверху вниз. Вначале определяются крупные сферы ее деятельности, а затем они подразделяются на более конкретные задачи, которые должны решаться организацией.

    Формирование  организации осуществляется в такой  последовательности:

• на основании определенных при разработке стратегии основных направлений деятельности организации ее структура подразделяется на крупные горизонтальные (не связанные отношениями иерархической подчиненности) блоки;
• в выделенных крупных горизонтальных блоках определяются линейные и аппаратные подразделения;
• проводится деление крупных горизонтальных блоков – структурообразующих блоков организации – на более мелкие подразделения с целью эффективной специализации и обеспечения возможности эффективного взаимодействия между подразделениями при решении задач, стоящих перед каждым из них и организацией в целом;
• внутри каждого подразделения составляются штатные расписания, устанавливаются полномочия различных должностей, определенных в структуре подразделений штатным расписанием;
• устанавливаются должностные обязанности, задачи и функции для каждой из должностей штатного расписания; определяется состав исполнителей по должностям штатного расписания.

    При формировании структуры организации, ее крупных горизонтальных блоков и  подразделений внутри их, связанных  отношениями иерархической подчиненности, необходимо учитывать основные принципы управления персоналом, обсужденные нами в предыдущем разделе.

    Это относится в первую очередь к  необходимости соблюдения таких  принципов управленческой деятельности, как норма управляемости, делегирование полномочий, формирование оптимальных управленческих цепочек. 

1.1. Характеристика основных структур управления.

 

    I. Рациональная бюрократия. Как организационная структура бюрократия впервые была определена в начале XX в. немецким социологом Максом Вебером. Рациональная бюрократия рассматривалась как некая идеальная модель организационной структуры, к которой следует стремиться при создании организационной структуры в организациях самого разного профиля и вида деятельности.

    Необходимо  отметить, что принципы построения организации, сформулированные М. Вебером, ранее в реальной управленческой практике фактически не встречались. Впоследствии во многих (если не сказать в большинстве) создаваемых организациях бюрократическая структура нашла широкое воплощение. Высказанная ученым управленческая идея была воплощена в жизнь управленцами – практиками.

    Основные характеристики данной структуры:

• четкое разделение труда, приводящее к появлению высококвалифицированных специалистов на всех участках деятельности организации.
• наличие иерархических уровней управления с четкой системой подчинения и контроля нижестоящего уровня вышестоящему.
• система общепринятых формальных правил и стандартов, согласованных друг с другом и обеспечивающих однородность задач, обязанностей и координацию действий сотрудников при решении различных задач.
• независимость должностных обязанностей от исполняющих их лиц, иными словами – обезличенность выполнения обязанностей должностными лицами.
• прием на работу сотрудников, соответствующих предъявляемым к ним квалификационным требованиям. Увольнение также в первую очередь по причинам должностного несоответствия либо по другим объективным причинам.

    Бюрократическая структура организации явилась  одним из наиболее значительных вкладов  в развитие управленческой науки и практики и способствовала становлению организации в современном ее понимании.

    Она позволила систематизировать организационную  структуру в соответствии с основными принципами управления, сделать ее надежным инструментом реализации стратегических и тактических решений, принимаемых руководством организации.

    Однако  бюрократическая структура не является идеальной и не лишена недостатков.

    К числу недостатков следует отнести  в первую очередь недостаточную  гибкость этой структуры, с которой  приходится сталкиваться как сотрудникам организации, так и ее клиентам.

    Недостаточная гибкость обусловлена жесткой регламентацией деятельности персонала специальными нормами и правилами.

    В начале века внешняя среда, в которой  функционировало большинство предприятий, менялась незначительно, и лишь последующие потрясения и бурное развитие промышленности и техники привели к тем ситуациям нестабильности и жесткой конкуренции, с которыми приходится иметь дело современной организации.

    От  современной организации нередко  требуются принципиально новая адекватная реакция на изменения ситуации, принципиально новые управленческие решения.

    Сегодня трудно однозначно сказать, что принципы рациональной бюрократической структуры затрудняют возможность быстрого реагирования, что в бюрократической структуре больше недостатков, чем достоинств.

    Высокий уровень организованности, четкости при распределении обязанностей и внутренней дисциплины, присущий бюрократической структуре, является скорее положительным, чем отрицательным, фактором в нестабильной конкурентной ситуации, в которой приходится функционировать современной организации.

    Однако  настоятельный поиск путей повышения  эффективности деятельности организаций затронул и организационные структуры и привел к возникновению принципиально новых их видов, подтвердивших свою жизнеспособность.

    Поэтому, формируя заново или изменяя структуру  организации, руководителю надо четко представлять те возможности и недостатки, которые присущи каждой из используемых сегодня организационных структур.

    II. Департаментализация. Под термином «департаментализация» понимается обычно структурирование организации в соответствии с основными направлениями ее деятельности, формирование структурных подразделений, задачей которых является решение определенного круга проблем, имеющих самостоятельное значение и играющих важную роль в деятельности организации.

    Функциональная  департаментализация – это процесс деления организации на отдельные подразделения, каждое из которых имеет четко определенные функции и обязанности. Она более характерна для малопродуктовых сфер деятельности: для предприятий, производящих преимущественно один, может быть, два основных вида продукции или оказывающих один определенный вид услуг.

    Конкретная  деятельность того или иного подразделения  соответствует наиболее важным направлениям деятельности организации.

    Так, например, в авиакомпаниях основными  функциональными подразделениями могут являться отделы эксплуатации, реализации, финансов.

    Предприятия, организованные по принципу функциональной департаментализации, обычно имеют в своей структуре отделы производственный, маркетинговый, финансовый. В зависимости от специфики деятельности организации возможны и иные подразделения.

    Если  размеры организации велики, то производится дальнейшее разбиение подразделений на более мелкие (вторичные). При этом обычно руководствуются двумя принципами – рациональной специализацией подразделения и нормами управляемости.

    Считается, что функциональная департаментализация  более эффективна для организаций, функционирующих в стабильных внешних условиях.

    Для организаций с широкой номенклатурой  продукции при быстро меняющихся внешних условиях, при нескольких рынках сбыта более эффективна дивизиональная структура, которую мы обсудим ниже.

    Функциональная  департаментализация позволяет  обеспечить деловую и профессиональную специализацию подразделений организации, координацию их деятельности, уменьшить дублирование, более рационально использовать имеющиеся в организации ресурсы.

    В то же время при использовании  функциональной департаментализации необходимо обратить внимание на четкую постановку целей и задач перед подразделениями организации, с тем, чтобы избежать в их деятельности превалирования локальных интересов над интересами организации в целом.

     Если не уделить этому должного внимания при формировании организационной структуры, то возможно снижение эффективности деятельности отдельных подразделений, возникновение между ними конфликтов.

    Дивизиональная  департаментализация более эффективна для больших организаций, деятельность которых в значительной степени диверсифицирована. В них формирование организационной структуры происходит посредством деления организации на подразделения по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам.

    Основной  целью дивизиональной департаментализации является обеспечение более эффективной и адекватной реакции на изменения внешней среды с учетом основного принципа диверсификации, принятого в организации.

    Дивизиональные  структуры предприятий, производящих различную продукцию, целесообразно строить по продуктовому принципу. Предполагается передача полномочий по производству и реализации каждого из основных продуктов одному руководителю. При этом руководители соответствующих вторичных функциональных служб подчиняются этому руководителю.

    Дивизиональные структуры, возникающие при дивизиональной департаментализации, получили название продуктовых.

    Примером  фирм, успешно использующих дивизиональную департаментализацию по продуктовому принципу, являются «Дженерал моторс», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал фудс» и многие другие.

    Основным  преимуществом продуктовых систем является то, что в фирмах, использующих их, с каждым отдельно взятым продуктом работают так же успешно, как в малой фирме, производящей только этот продукт.

    В них, как правило, четко определено, кто отвечает за получение прибыли, четко поставлен контроль и график отгрузок, четко выражена ориентация на маркетинговую политику. Такие организации более адекватно реагируют на изменения внешней среды.

    Если  фирма в значительной степени  ориентирована на потребителя, имеет две или несколько групп основных потребителей и главной целью ставит организацию своей работы исходя из наиболее полного удовлетворения потребителя и обеспечения высокого качества его обслуживания, то департаментализация в ней может носить иной характер.

    В ее основе может лежать разбиение  организации на подразделения по принципу обслуживания или работы на определенную категорию потребителей.

    Такая департаментализация организации  получила название дивизиональной, ориентированной на потребителя.

    Считается, что дивизиональная департаментализация, ориентированная на потребителя, оправдала  свое предназначение, если с каждой категорией потребителей организация работает не менее эффективно, чем небольшая организация, ориентированная на работу именно с этой категорией потребителей.

    Завершая  обсуждение основных видов дивизиональной департаментализации, следует упомянуть также дивизионально – региональные структуры. Они образуются, как правило, по месту расположения основных подразделений организации.