Система антикризисного управления персоналом

    Такой принцип построения организации  позволяет лучше учитывать местные, региональные особенности. Это особенно важно, если организация функционирует в разных странах с разным законодательством, традициями, обычаями населения.

    Если  масштабы деятельности организации значительны и она действует в различных странах и регионах, то целесообразно создание глобальных дивизиональных структур с целью эффективного ресурсного обеспечения, организации эффективного производства и эффективной сбытовой политики.

    Общим недостатком дивизиональной департаментализации различных типов является неизбежное дублирование функциональных служб и связанное с этим увеличение затрат.

    Мы  хотим отметить, что построение организации  по принципу департаментализации позволяет успешно использовать в ее деятельности основные принципы рациональной бюрократии.

    Поэтому можно говорить скорее о взаимном дополнении возможностей при построении организации, предоставляемых как рациональной бюрократией, так и департаментализацией.

    III. Адаптивные структуры. Принципиально иные организационные структуры понадобились в 60-х годах, когда для многих организаций более явной и острой стала необходимость оперативно реагировать на быстрые, подчас неожиданные изменения внешней среды.

    Дополнительные  проблемы для организаций возникли из – за того, что, с одной стороны, условия их деятельности стали изменяться быстро, а с другой – их деятельность стала более сложной.

    Используемые  организациями технологии развивались  столь стремительно, что классические организационные структуры становились недостаточно эффективными.

    Поэтому появилась необходимость в использовании  более гибких и мобильных организационных структур, получивших название адаптивных.

    Эти структуры, в отличие от бюрократических, которые называют механистическими, назвали органическими по аналогии с живыми организмами, легко адаптирующимися к внешней среде.

    Органические  структуры подразделяются на проектные  и матричные.

    Проектная организация – это временная структура, создающаяся для решения конкретной задачи, для реализации проекта, который может быть достаточно масштабным и важным для организации. Такой тип временных организационных структур позволяет сосредоточить необходимые силы специалистов соответствующей квалификации на первоочередном решении важных для организации задач.

    Персонал, необходимый для реализации проекта, подбирается лишь для этой цели. После завершения работ по реализации проекта команда распускается и возвращается на прежние рабочие места.

    Если  проектная организация достаточно разветвленная, то нередко в ней создаются структуры, аналогичные неадаптивным системам. Они все подчиняются руководителю проекта. Если проект не очень большой, то руководитель проекта может подчиняться одному из руководителей организации.

    Руководитель  проекта при проектной организационной структуре получает возможность всю энергию направить на решение одной важной для организации задачи.

    Матричная организация является развитием  идеи проектной организации. Она объединяет возможности обычной и проектной организаций. В матричной организации предусмотрена двойная система подчинения. Властными полномочиями наделяются и руководитель проекта, и руководители тех функциональных подразделений, в которых сотрудники работают постоянно.

    На  период реализации проекта в распоряжение руководителя проекта передаются ресурсы, необходимые для реализации проекта, на нем лежит ответственность за планирование работ по проекту, а также за ход их реализации.

    В случае матричной организации кадры, необходимые для проекта, набираются из числа сотрудников организации на период реализации проекта.

    Матричная организация нашла использование  в ряде крупных фирм аэрокосмического комплекса, в таких фирмах, как «Дженерал электрик», «Шелл ойл» и др.

    Использование такой формы организационной  структуры может быть эффективным лишь при наличии необходимого уровня профессионализма, поскольку оно сопряжено с достаточно значительными проблемами.

    Действительно, при использовании матричной  структуры управленцами-практиками отмечаются ее сложность, проблемы с налаживанием межличностных отношений, недостаточная очевидность ожидаемого результата.

    Но  пожалуй, самая большая трудность  при использовании матричной  организационной структуры – в несоблюдении принципа единоначалия.

    Надо  отчетливо представлять себе, что  основное предназначение этого типа организационной структуры – обеспечить повышенную способность организации адаптироваться к изменениям внешней среды, в которой ей приходится функционировать.

    Преимущества  матричной организационной структуры  состоят прежде всего в ее гибкости и возможности эффективно координировать работы.

    Следует отметить также так называемые организации  конг-ломеративного типа. Они сочетают различные виды структур в зависимости  от решаемых задач и внешней среды, в которой функционируют.

    Организации бывают корпоративными и индивидуалистскими.

    В отличие от индивидуалистских, корпоративные  организации предполагают корпоративное управление. В качестве корпорации выступают акционерные общества, ассоциации, консорциумы и т. д.

    Корпорация  – это группа, характеризующаяся совпадением интересов, ценностей, целей, условий деятельности. Корпоративное управление – это управление, основанное на приоритетах акционеров и их роли в развитии корпорации, учете реализации прав собственности, предусматривающем взаимодействие акционеров, на стратегии развития корпорации в целом.

    Корпоративное управление создает корпоративную  культуру – комплекс общих традиций, установок, принципов поведения.

    В отличие от корпоративной, индивидуалистская  организация – это сообщество полуавтономных образований, собственность в которых принадлежит не всем, а каждому их члену.

    Для индивидуалистской организации  характерно сочетание кооперации и  конкуренции ее членов.

    IV. Эдхократическая организация. Эдхократические структуры отличаются ориентированностью на нестандартные и сложные работы, на трудноопределяемые и быстро сменяющиеся структуры, признанием большей важности компетентности и знаний, а не позиции в иерархии.

    В основе эдхократической организации  не столько отношения «власть – подчинение», сколько профессионализм специалиста, потому что смысл создания таких организаций – в решении проблем, требующих высокого уровня компетентности, умении проанализировать и правильно оценить нестандартные ситуации, найти нестандартное, подчас неожиданное решение, возможное лишь при творческом подходе к проблеме.

    Контроль  в управлении эдхократической организацией теряет элементы формального характера, поскольку оценка результатов действий затруднена и определяется в основном установлением напряженных целей.

    Отсутствие общепринятых стандартов и критериев при оценке ситуаций, действий сотрудников, результатов их действий в эдхократической организации требует более высокого профессионального уровня при принятии управленческих решений, начиная от умения поставить задачу в сложной, нестандартной ситуации и кончая умением оценить действия сотрудников по их реализации.

    Чтобы эффективно управлять эдхократической  организацией в сложных, нестандартных  ситуациях, необходим высокий профессиональный уровень руководителя, осуществляющего управление.

    Для создания эффективной системы управления эдхократической организацией необходимо профессиональное владение такими управленческими технологиями, как экспертное оценивание, экспертные технологии принятия управленческих решений.

    Высокий профессиональный уровень сотрудников эдхократической организации делает целесообразным делегирование полномочий по выбору средств достижения целей самим исполнителям. Каждый сотрудник такой организации непосредственно отвечает за свои действия, и вознаграждается тот, кто добивается успеха в решении стоящих перед организацией задач.

    Значительная  самостоятельность сотрудников  эдхократической организации в принятии решений позволяет руководителям предоставлять сотрудникам, занятым решением важных для организации проблем, самим распределять вознаграждения за выполненную работу.

    Идея  эдхократической организации приписывается  американской компьютерной фирме «Хьюлетт – Паккард».

    Как видно из сказанного выше, эдхократической  организации присуща высокая  степень свободы в действиях ее сотрудников. А основной оцениваемый результат их деятельности – качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы.

    Делегируя право принятия решения по многим вопросам профессиональной деятельности сотрудникам, по уровню компетентности являющимся экспертами в своей области, руководство организации оставляет за собой право финансового контроля.

    Система вознаграждения сотрудников строится на экспертной оценке вклада работника, его компетентности и носит групповой  характер.

    Структура эдхократической организации может  быть условно представлена не управленческими цепочками, а концентрическими окружностями.

    В центре, образуя ядро организации, располагается  высшее руководство, а далее, по мере убывания степени ответственности и властных полномочий,  штаб – квартира корпорации, менеджеры, специалисты, рабочие.

    V. Многомерная организация. Наибольшая автономия подразделениям предоставляется при так называемой многомерной организации – многомерной организационной структуре. В многомерной организации подразделениям делегируются значительные полномочия. Они выступают как самостоятельные центры прибыли, а в ряде случаев наделены правами самостоятельной компании.

    Подразделения в многомерной организации самостоятельно решают проблемы ресурсного обеспечения производства, выпуска продукции для потребителя или оказания ему услуг, сервисного обслуживания потребителя.

    В матричных организациях были задействованы  как бы два измерения – ресурсы и результаты. В плане организационной структуры в ней взаимодействовали функциональная департаментализация и проектная организационная структура.

    В многомерной организации учитываются  такие аспекты, определяющие деятельность организации, как территория, рынок, потребитель. Необходимость их одновременного учета и создает эффект многомерности.

    Этот  тип организации дает возможность  отдельному подразделению при максимально  возможной степени автономности сохранять синэргетический эффект, т. е. возможность использовать в  своей деятельности положительный эффект взаимодействия различных подразделений организации, включая функциональные.

    В многомерной организации легко  осуществляется адаптация к изменениям внешних условий ее функционирования. Это может достигаться лишь с помощью корректировки целевых установок и перераспределения ресурсов между подразделениями.

    Структуру организации можно сравнительно безболезненно, без существенного влияния на другие подразделения, изменять, реагируя на изменения внешней среды.

    В многомерной организации созданы  условия для делегирования полномочий. При этом общее руководство организацией сохраняется, а в качестве основной меры эффективности деятельности подразделений выступает получаемая подразделением прибыль.

    Принцип многомерной организации использован, в частности, компанией «Вольво».