Шпаргалки по международному менеджменту

3 осн.теории лидерства  (рук-ва)

1. подход с позиции личных качеств – концентрирует внимание на врожденных качествах лидера, как обладателя конкр.набора опр.качеств и псих.черт.считалось, что, располагая данным набором, человек может стать лидером в любой группе. Однако быстро выяснилось, что составление подобного перечня неразрешимая задача. Разные исследователи составляли перечни, вкл-щие до 80 таких качеств, как дружелюбность общительность, инициативность и т.д. Выполненное в 40-х гг. составление во всех 4 наиболее авторит. перечня дало совпадение черт для 5% качеств. В рез-те к 50-м гг. теории были отвергнуты,

2. поведенческий подход . Согласно этому подходу эф-ть опр-ся не личными качествами рук-ля, а скорее его манерой поведения по отн-нию к подчиненным. ПП создал основу для классификации стилей рук-ва или стилей поведения. Эффективность определяется не личными качествами рук-ля, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Автократичное управление – лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного рук-ля по отношению к работникам теорией «Х». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться, у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, больше всего люди хотят защищенности, чтобы заставить людей трудится, необходимо использовать принуждение. На основе этих суждений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, почти не дает свободы в принятии решений. Когда же автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Демократичный рук-ль – теория «Y»: труд – процесс естественный, если условия благоприятные, то люди будут не только брать на себя ответственность, но и стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения. Благодаря этим предположениям, демократичный рук-ль предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, самовыражении. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Рук-ль старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Рук-во, сосредоточенное на работе и человеке.  Адаптивное рук-во. Сегодня становится ясно, что наиболее адекватным стилем рук-ва является адаптивное рук-во – стиль, ориентированный на реальность.       

3. ситуационный подход. Как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы рук-ва – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что рук-ль – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения, однако более поздние исследования показали, что в эффективности рук-ва решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у рук-ля информацию. Выделяет несколько способов повышения эффективности рук-ва: например, переформирование групп, чтобы добиться психологической совместимости с личностью рук-ля, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.

 

28. Стиль руководства:  понятие, виды, эффективность.

Рук-ль орг-ции – человек, который одновременно явл. лидером и эфф-но управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. Стиль рук-ва в контексте управления – это привычная манера поведения рук-ля по отн-нию к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей орг-ции. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, исп-мые им, и его или забота прежде всего о человеч.отн-ниях или прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль рук-ва, хар-щий данного рук-ля.  Поведенческий подход  создал основу для классификации стилей рук-ва или стилей поведения. Эфф-ть опр-ся не личными качествами рук-ля, а скорее его манерой поведения по отн-нию к подчиненным.

Автократичное управление – лидер в упр-нии авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязать свою волю исполнителям. Дуглас Макгрегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного рук-ля по отн-нию к раб-кам теорией «Х». Согласно теории «Х»: люди изначально не любят трудиться, у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответ-ти, больше всего люди хотят защищенности, чтобы заставить людей трудится, необ-мо исп-ть принуждение. На основе этих суждений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, почти не дает свободы в принятии решений. Когда же автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого исп-ет вознаграждение, он получает название благосклонного автократа.

Демократичный рук-ль – теория «Y»: труд – процесс естес-ный, если условия благоприятные, то люди будут не только брать на себя ответ-ть, но и стремиться к ней; если люди приобщены к орг. целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения. Благодаря этим предположениям, демократичный рук-ль предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребность в принадлежности, высокой цели, самовыражении. Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Рук-ль старается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. Рук-во, сосредоточенное на работе прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке сис-мы вознаграждений для повышения произ-ти труда.    Рук-во, сосредоточенное на   человеке - сосредотачивает внимание на повышении произв-ти труда путем соверш-ния человеч.отн-ний. Рук-ль делает упор на взаимопомощи, позволяет раб-кам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень произв-ти труда. Активно считается с нуждами подчиненных, помогают им решать проблемы  и поощряют их профес.рост.

 

31.Организ-ая  культура и ее влиян-е на эффективность мен-та.

Это сов-ть связей, поддерживающая организ-ое отн-ние людей в соц. орг-ции.

Орг стр-ра основана на:

1. обычаях, традициях  и вере.

2. индив-ых и груп-ых  интересах. 

3. стиле рук-ва

.4. сложившихся особ-тях  поведения перс-ла.

При рассм-нии орг  кул-ры выделяют:

1.орг куль-ру личности (реакция личности на внеш. возд-ия  – это приоритет личных инт-ов, приор-т потребностей и интр-ов  компании, приор-т общих потр-ей  интер-ов личности и компании).

2. орг куль-ра группы.

3. орг куль-ра компаний (здесь есть спец. набор элем-ов орг культ-ры - форма одежды, использ-ие символики).

Орг культ-а форм-ся в  рез-те долговр-ой практ-ой деят-ти, естеств-ый отбор наилучших норм правил и  стандартов, сущ-их в орг-ции, деят-ть рук-ля или собств- ка по формир-ю норм, правил и стандартов в орг-ции, приход в несложив-ся коллектив неформ-го лидера, обладаю-го сильным влиянием на окруж-их.

Вовлечение сотр-ок в орг культ-ру компании проис-т  на след-их уровнях: фрагментарный, ассоциативный, выстраданный.

Устойч-ть орг. культ  зав-сит от след-их параметров:

• глубины проникн-я орг культ в орг-ые отно-ния;
• широты понимания и исп-ния;
• гармоничн-ти орг культ компании с орг культ внешней среды.

В любой орг-ции есть господств-ая и опозицион-ая орг  культ-ра.

 

 

 

 

29.Конфликт: понятие, роль, виды, методы управления.

Конфликт- отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. (+):помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта зависит от эффективности управления им. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликтов:

1.Внутри личностный конфликт, (ролевой конфликт): когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт (самый распространённый): борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

3. Межличностный конфликт  (столкновение личностей): люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

4. Конфликт между личностью и группой:  личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы.

5. Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.

Управление  конфликтной ситуацией.

1. Структурные методы:

Разъяснение требований к работе  руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и  интеграционные механизмы - Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

Общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы  вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться  благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта..

Сглаживание - человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. эффективен если руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс - характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

 

30.Коммуникации: понятие, роль и место в управлении организацией.

Комм-ции – это взаимод-е между людьми, это процесс обмена инф-цией и передача свед-ий между отд-ми людьми или их группами.Ком-ции сост-ют 80% времени менедж-ра.

Ком-ции как явление – это установл-е нормы и сис-ма документооборота.

Ком-ция как процесс – это отн-ния раб-ов, а также отн-я между чел-ом и информац-ми техноло-ями.

Ступени против-чий  при ком-циях:

1. Различия – когда  рук-ль и подч-ый во многом  соглаш-ся, но есть небольшие различия.

2. Полиризация – общие  цели, но разл. ср-ва и методы. Различия  и полиризация – естес-ые произ-ые отн-ния в орга-ции.