Шпаргалки по международному менеджменту

УР могут быть обоснованным, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.Приним-е реш. должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решение, с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны  изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые  необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

9. Моделирование  ситуации. Методология и организация  процесса разработки и принятия  управл решений

Моделирование - представление объекта, системы или идей в некоторой форме, отличной от самой целостности. Моделирование - упрощение жизненной ситуации, к которой оно применяется. Моделирование помогает руководителям совместить свой опыт и способность к суждению с опытом и суждениями экспертов. Причины использования моделей: сложность организационных ситуаций, невозможность проведения экспериментов в реальной жизни. Модель - единственный способ увидеть варианты будущего и определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнить.

Процесс построения моделей:

1.Постановка задачи 

2. Построение модели (опр-ние  гл цели модели).

3. Проверка модели  на достоверность (способ: опробовать  модель на ситуациях прошлого).

4. Применение модели.

5. Обновление модели  при изменении цели или внешних  условий. 

Виды моделей:

физическая - то, что исследуется с помощью увеличенного или уменьшенного описания объекта или системы; аналоговая - представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой; математическая - используются символы для описания свойств или характеристик объекта или события. Типы моделирования.

Теория игр - метод моделирования оценки воздействия принятого решения на конкурентов.

Модели теории очередей - используются для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребности в них.

 Имитационное моделирование - процесс создания модели и ее экспериментального применения для определения изменений реальной ситуации. Используется в ситуации с большим числом переменных.

 Модель управления запасами - используется для определения времени размещения заказов на ресурсы и их количества, а также массы готовой продукции на складах.

Модель линейного  программирования - применяется для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей.

Модель экономического анализа - оценка издержек и экономических выгод относительно рентабельности деятельности производства. Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей. Разработка вариантов решения: формулирование требований – ограничений, сбор необход инф-ции, разработка возможных вариантов решений.

Этапы принятия решений:

1. постановка проблемы: возникновение новой ситуации, появление проблемы, сбор необходимой информации, описание проблемной ситуации;

2. разработка вариантов  решений: формулирование требований-ограничений,  сбор необходимой информации, разработка возможных вариантов решений;

3. выбор решения: определение  критериев выбора; отбор решений, отвечающих критериям; оценка возможных последствий; выбор предпочтительного решения;

4. организация выполнения  решения и его оценка: план  реализации выбранного решения;  контроль за ходом вып-я плана. 

Методы подготовки принятия решения:

1. Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, метод, который может оказать помощь рук-лю в выборе одного из неск вариантов. Особенно полезен, когда рук-ль должен установить, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. Опр-лив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив рез-ты в виде матрицы, рук-ль без труда может установить какой выбор наиболее привлекателен при заданных критериях.

2. Дерево решений – позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные варианты визульно. Использование: в применении к сложным  ситуациям когда рез-т принимаемого решения влияет на последующие решения.

3. Прогнозирование исп-ся для выявления альтернатив и их вероятности. К количеств. методам прогнозирования отн-ся анализ временных рядов и каузальное моделирование. Под качественными методами понимаются мнение жюри, совокупное мнение сбытовиков и метод экспертных оценок.

 

№10. Анализ альтернативных действий во внешней среде.

Первым шагом явл  изуч-е внеш.среды. Параметры оценки внешней среды:

1. Оценить измен-я,  кот. возд-ют на разл.аспекты  текущей стратегии. 

2.какие факторы предст-ют  угрозу для текущ.стратегии фирмы(контроль  деят-ти конкурентов) 

3.какие факторы предст-ют  больше возм-тей д/достижения  общефирм.целей путем корректировки плана.

Анализ внеш.среды  предст-ет собой процесс, посредством  которого разработчики стр.плана контролируют внешние по отнош-ю к орга-ции  факторы, чтобы опред-ть возм-ти и  угрозы для фирмы. Он помогает получить важные рез-ты, дает орг-ции время для прогноз-я возможностей и составл-я плана на случай непредвид. обстоят-в, и время на разработку стратегий, которые м. превратить прежние угрозы в люб.выгодные возм-ти.

Угрозы и возм-ти орг-ции можно выделить в семь областей:

1. экономика,
2. политика,
3. рынок (изменяющ. демограф.усл-я, жизнен. циклы разл. т/у, легкость проникновения на рынок, распред-е дох-в нас-я и ур-нь конкуренции в отрасли;анализ разл.рын.ф-ров дает возм-ть руков-ву уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам),
4. технология,
5. конкуренция

• анализ буд.целей конкур.

• оценка текущ.стратегии к.,
• обзор предпосылок в отн-нии к. и отрасли
• углубл.изуч-е сильн. и слаб.сторон к.,

6. междунар. положение и соц.поведение (измен-я соц.установок мен-ров и движ-е в защиту интересов потребителей).

7. взвешив-е факторов и оценку возд-я ф-ра на орг-цию.

Изучение страт.альтернатив: после SWOT-анализа мен-т м.опред-ть буд.стратегию. Перед орг-ей стоят 4 осн.стратег.альтернативы: ограниченный рост (в зрелых отраслях пром-ти со статичной технологией, когда орг-ция в осн. удовлетворена своим полож-ем; самый легкий, наиб.удобный и наименее рискованный способ), рост (ежегодн.значит.повышение ур-ня краткоср. и долгоср.целей по сравн-ю с предыдущ.г.; применяется в динамично развив.отраслях с быстро изменяющ. Технологиями), сокращение (ликвидация,отсечение лишнего или сокращение и переориентация; при эк.спаде или д/спасения орг-ции) и сочетание этих трех стратегий (придерживаются крупн. фирмы, активно действующие в неск.отраслях.  Цель - выбор стр.альтернативы, которая макс.повысит долгоср. эф-ть орга-ции. Изучение окружения орг-ции направлено на анализ состояния тех составляющих внеш.среды, с которыми орг-ция находится в непосредственном взаимодействии:

• Анализ покупателей: какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать орг-ция.
• Анализ поставщиков: от поставщиков зависят эффективность работы орг-ции, себестоимость и качество производимого орг-цией продукта.
• Изучение конкурентов: выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Орг-ция должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
• Анализ рынка рабочей силы : наличие на нем кадров необ-мой специальности и квалификации, необ-мого уровня образования необходимого возраста, пола и стоимости раб. силы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11. Стратегический  менеджмент и стратегическое  планирование: понятие, роль и  место в управлении.

Стратегический менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как ее основу, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что, в конечном счете, способствует выживанию организации и достижению своих целей в долгосрочной перспективе.

Миссия организации в CM:

• выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамического баланса с окружением,
• внимание концентрируется на проблемах внешнего окружения, на поисках новых возможностей в конкурентной борьбе, на адаптации к изменениям в окружении;
• ориентирован на долгосрочную перспективу,
• основными факторами построения системы управления для СМ являются люди, система информационного обеспечения и рынок,
• при управлении персоналом СМ рассматривает работников как основу организации, источник благополучия,
• эффективность в СМ выражается в том, насколько своевременно и точно организации в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменятся в зависимости от изменения окружения.

Стратегический менеджмент обычно рассматривается как совокупность пяти взаимосвязанных процессов:

• анализ среды (внешней и внутренней),
• определение миссии и целей,
• анализ и выбор стратегии,
• реализация стратегии,
• оценка и контроль выполнения стратегии.

В чем разница между  стратегическим планированием и  стратегическим менеджментом?

СП -фокусировано на принятии оптимальных стратегических решений, СМ связан с достижением стратегических результатов: новых рынков, новых товаров и (или) новых технологий.СП— управление планами,СМ— управление результатами.

СП — аналитический процесс,СМ — организационный.

В СП используются экономические и технологические переменные. В  СМ, кроме того, учитываются еще и психологические, социологические и политические факторы. Таким образом, стратегическое планирование отвечает на вопрос «что делать?», стратегический менеджмент — на вопросы «как?» и «кто это будет делать?».

Стратегический менеджмент состоит из:

• формулирования стратегий;
• развития деловых способностей компании;
• управления внедрением стратегий и развитием способностей.

Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Задача СП заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Сложности организации  процесса СП:

1. Принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в организации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это — борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.
2. Внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

Этапы СП:

* формулирование целей организации: 

* идентификация действующих  в настоящее время задач и стратегии;

* анализ внешнего окружения  под углом действительной возможности достижения поставленных целей;

* анализ ресурсов, который,  с одной стороны, дает возможность  идентифицировать имеющиеся в распоряжении ресурсы, а с другой — позволяет выявить сильные и слабые стороны данного предприятия;

* идентификация стратегически  благоприятных случаев и угроз;

* установление сферы  и масштаба необходимых изменений  стратегии;

* принятие стратегических решений;

* внедрение стратегии;

* контроль за реализацией  стратегии

Виды планов:

1)по срокам -кратко-средне-долгосрочные, перспективные; 

2)по целям- стратегические  и тактические.