Шпаргалки по международному менеджменту

 Системный анализ – сов-ть методов и средств, позволяющих исследовать св-ва, структуру и объект в целом, представив его в качестве системы. Система – есть комплекс элементов находящихся во взаимосвязи. Целостность одно из отличительных черт системных объектов. Основным систематизирующим свойством является – цель. Все системы состоят из более мелких подсистем, которые, в свою очередь, являются системами для других более мелких подсистем (завод - цех - бригада - отдел - сектор и т.д.).

Существуют два основных вида систем: закрытые и открытые (но также есть искусственные, динамические, материальные и т.д. с т. зр. к среде: адаптивные и неадаптивные). 

1. Закрытые системы имеют четкие фиксированные границы и не зависят от внешней среды. Рук-ли в основном занимаются сис-ми открытими, потому что все организации явл открытыми системами. Они взаимодействуют с внешней средой, не являются самообеспечивающимися и зависят от информации, энергии, поступающей извне.
2. Открытая система имеет свойство приспосабливаться к окружающей среде. Установив общие принципы уравнения в любых системах, можно попытаться определить, как должна быть организована система, чтобы она работала наиболее эффективно.

 Подход к исследованию  проблем уравнения от общего  к частному, от абстрактного к  конкретному получил название  системного. Такой подход обеспечивает возможность изучения большого количества альтернативных вариантов, анализа ограничений и последствий принимаемых решений. Для него характерны поиск лучшего решения, при функционировании которого возникла данная система.  Крупные составляющие сложных систем, таких, как орг-ция, человек или машина, зачастую сами явл сис-ми. Эти части наз-ся подсистемами. Понятие «подсис-ма» - важное понятие в управлении. Посредством подразделения орг-ции на отделы, рук-вом намерено создаются подсистемы внутри орг-ции.Такие сис-мы, как отделы, упр-ния и различные уровни упр-ния  играют важную роль в орг-ции в целом соц-ные и технические составляющие орг-ции считаются подсис-ми. Подсис-мы могут в свою очередь состоять из более мелких подсистем. Поскольку все они взаимозависимы, неправильное функц-ние даже самой маленькой подсис-мы может повлиять на сис-му в целом. Проржавейший проводок от аккумулятора не подает ток в электросис-му автомобиля, вследствии чего не может работать вся машина. Точно так же работа каждого отдела и каждого раб-ка в орг-ции очень важна для успеха орг-ции в целом. Теория систем связана с именем русского философа А.А. Богданова. Он разработал теории строения систем и обосновал общие закономерности их развития. Адаптированная, как правило, функционирующая система способна отторгнуть лишний элемент, но если какая-нибудь функциональная часть ее выйдет из строя, то под угрозой будет работа системы в целом.

Основными принципами системного анализа являются:

1. Принцип наименьшего действия. Заключается в том, чтобы воздействие на систему было достаточное, но минимальное — иначе система может погибнуть.

2. Принцип экономии энтропии (сопротивление при развитии системы).

3. Саморегулирование открытых систем, т.е. система всегда стремится к увеличению, более простые системы преобразуются в более сложные.

4. Принцип иерархичности (иерархии) - для правильной реакции на изменения внешней среды необходимо иерархическое управление управляющего субъекта.

5. Принцип обучаемости системы (поскольку система открытая).

6. Принцип эквивалентности - получение одного и того же результата разными путями.

Классификация систем обширна: по происхождения, по специфике содержания, по объективности существования, по степени связи с окружающей средой, по месту иерархии.Применение системного анализа ук упр-нию облегчило для рук-лей задачу увидеть орг-цию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внеш миром.

 

№23. Оперативное  управление фирмой. Общая схема.

Управление – это целенаправленное воздействие на к.л. объект.

Назначение оперативного управления - своевременно выявлять возмущающие факторы, которые выводят систему из равновесия и при помощи ввода дополнительных ресурсов приводить её в первоначальное состояние. Кроме того возникает необходимость с помощью оперативных мер реализовывать новые программы, проекты и решать различные разовые мероприятия.

В общем виде оперативное  управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденными  планами. Оно заключается в периодическом  или непрерывном сравнении фактических результатов с плановыми. Оперативное управление тесно связано с оперативным планированием. Под планом понимается сов-ть целей той или иной сис-мы. Под планированием понимается стратегия, исп-мая для достожения опр.рез-та .

Планирование включает в себя:

1.Определение конечных  и промежуточных цен.

2.Определение задач,  решение которых необходимо для  достижения целей.

3.Определение средств  и способов их решения.

4.Определение требуемых  ресурсов и источников их получения. 

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное, тактическое (текущее, бюджетное). Для целей оперативного упр-ния в большей степени исп-ся текущее планирование. Оно осущ-ся путем детальной разработки оперативных планов. Основными звеньями текущего планирования являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые). Реализация планов должна всегда увязываться с финансовым планом или бюджетом фирмы. Кроме текущих планов в опер. упр-нии возникает необ-ть разрабатывать планы по реализации отдельных проектов или мероприятий. Общая схема: Начинается с анализа сбыта. Исследование рынка сбыта. Когда мы определяемся с этим мы организуем производство той продукции которая будет пользоваться спросом. Орг-ции стремятся к диверсификации что бы если что переметнутся. Знать хорошо жизн. цикл нашей продукции (чем вызван спад: *устарела *недостаточная реклама). Делаем план произ-ва. Надо своевременно запускать новый товар в замен устаревшего. Когда загрузка пред-тия осуществлена оперативное упр-ние переключается на уменьшение издержек. Подготовка производства: экономическая, финансовая, экологическая, конструкторская (новый товар, техническое задание, рабочий проэкт), техническая (консрукторская документация). Разрабатывается опытный образец (эргономические качества, надежность – сохранение во времени эксплутационных показателей)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№24. Мотивация деятельности в менеджменте и стимулирование персонала.

Мотивация – это процесс побуждения себя и др-х к деят-ти для достижения личных целей и целей орг-ции.

Вознаграждение – все то, что человек считает ценным для себя.

Внутреннее  вознаграждение дает сама работа (достижение результатов, значимости, содержательности, самоуважения). Внешнее вознаграждение – возникает не от работы, а задается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, признание, похвала, а также дополнительные выплаты.

Основная задача менеджера  – создание у раб-ков внутренних побуждений к активной трудовой деят-ти. Основными побуждениями являются: поддержание заинтересованности в труде, потребности в активной деятельности, переживание удовлетворенности от труда, а также положительной мотивации у всех работающих.

Функция мотивирования в процессе управления деятельностью организации является одной из сложнейших, поскольку основным действующим лицом является личность работника. Менеджеры, осуществляющие эту функцию, придерживаются след. схемы действий:

• Знание самых существенных потребностей исполнителей.
• Учет личностных особенностей исполнителей.
• Понимание своих работников, их целей, желаний, стремлений.
• Применение индивидуального подхода к работникам, когда это требуется.
• Учет межличностных отношений внутри группы.
• Умение поощрять работников.
• Оказание поддержки и помощи исполнителям решений.
• Знание об отношении к труду у работников.
• Доброжелательность в общении с подчиненными.
• Проявление терпимости и доброжелательности в разговоре с исполнителями.
• Уважение к подчиненным.
• Знание себя и особенностей своего поведения.

 

№25. Регулирование  и контроль, их значение для упр-ния  орг-цией.

 Контроль – это процесс обеспечения достижения орг-цией своих целей. Специфика контроля: С одной стороны – это самост. ф-ция, с другой – элемент каждой общей функции упр-ния. (Планирование, регулирование, организация). Контроль выявляет проблемы, ошибки и исправляет их, опр-ет эффективность, обеспечивает единство целей, предупреждает ошибки и может также исп-ся для стимулирования успешной деят-ти. Объект контроля – это предприятие или организация, все процессы и отдельные элементы системы.

Виды контроля: Предварительный. Текущий. Заключительный.

1. Предварительный контроль – это контроль, который осуществляется до фактического начала работы. Цель: предупреждение нарушений не целесообразности, необычности действий и решений. Пример: Составление сметы затрат, собеседование с работниками, выработка стандартов качества продукта. На этом этапе устанавливается необходимость пропорции в планировании и финансировании.
2. Текущий контроль – это процесс, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Измеряются фактические рез-ты, полученные в процессе работ и соизмеряются с запланированными. Цель: выявить и своевременно просечь нарушения и отклонения. Основывается на обратной связи.
3. Заключительный контроль (или последующий) – это контроль после того, как работа выполнена. Фактически полученные рез-ты сравниваются с запланированными. Цель: Установить результативность, законченность, экономичность, целесообразность. Скрыть упущения и недостатки.

Контроль часто оказывает  сильное влияние на поведение  сис-мы. Неудачно спроектированные сис-мы контроля могут сделать поведение  раб-ков ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовол-нию  требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Контроль явл. эффект-ным, если он имеет стратегический хар-р, нацелен на достижение конкретных рез-тов, своевременен, гибок, прост и экономичен. Достижение целей орг-ции осущ-ся посредством совместной деят-ти людей. Чтобы последняя была успешной ее надо регулировать, направлять в нужную сторону, обеспечивать необ-мый уровень взаимодействия между участниками. Регулирование сводится с одной стороны к профилактике, а с др.стороны к устранению отклонений.

 

№26. Власть, лидерство, руководство: их роль в управлении организацией.

Власть — это возможность или способность влиять на поведение других. Власть необ-ма для эффект-ти орг-ции, потому что рук-ли зависят от людей, над которыми у них нет прямой власть или есть, но очень слабая. Воля обладателя власти выражается в виде его решения, т.е. приказов, распоряжений, команд. Этим решениям раб-ники подчиняются не их личных симпатий, а по обяз-тям. Отн-ния власти явл формальными.

Формы власти:

* власть, основанная  на принуждении. Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

* власть, основанная на  вознаграждении. Менеджер имеет  власть над другим человеком,  если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

* экспертная власть  — осущ-ся, когда менеджер воспринимается как носитель спец-ных и полезных знаний;

* эталонная власть (власть  примера). Хар-ки или св-ва менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

* законная власть —  основывается на праве человека руководить другими в силу соот-щего положения в организации. Применительно к упр-нию, лидерство — это способность оказывать влияние на отд. личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.Осн. причины появления лидеров совпадают с причинами возн-ния неформ.орг-ций, т.е. вся проблема коренится в недостатках формального рук-ля. Но лидер вовсе не обяз-но явл неформальным. Понятие рук-ль и лидер отражают разл.стороны упр-ния группой:

* формальную, т.е.связанную  с офиц.должностями и властью  и 

* неформальную, связанную  с соц.-псих. механизмами и авторитетом,  основанных на неформ отн-ниях.

3 осн.подхода к пониманию  сути лидерства (рук-ва)

1. подход с позиции личных качеств,

2. поведенческий подход(манеры  поведения с подчиненными),

3. ситуационный подход. Рук-ль – человек, который одновременно  явл лидером и эф-но управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную орг-ции.

 Стили рук-ва:

1. автократичный –  обладает достаточной властью,  чтобы навязывать свою волю  исполнителям.

2. демократичный –  предпочитает механизмы влияния  более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении; избегает навязывать свою волю.

3. рук-ль, сосредоточенный  на работе,

4. рук-ль, сосредоточенный  на человеке – делает упор  на взаимопомощи, позволяет раб-кам  участвовать в принятии решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

№27. Природа лидерства, потенциал предпринимательких качеств и закономерности экон. творчества.

Лидерство — это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Лидер – член группы, за которым все остальные признают право принимать решения в важных для группы ситуациях.  Осн.ф-циями лидера явл.: орг-ция совместной деят-ти и регулирование межличностных отн-ний. Осн. причины появления лидеров совпадают с причинами возн-ния неформ.орг-ций, т.е. вся проблема коренится в недостатках формального рук-ля. Но лидер вовсе не обяз-но явл неформальным. Понятие рук-ль и лидер отражают разл.стороны упр-ния группой: * формальную, т.е.связанную с офиц.должностями и властью и * неформальную, связанную с соц.-псих. механизмами и авторитетом, основанных на неформ отн-ниях.