Шпаргалка по "Менеджменту организации"

В западном бизнесе популярна  также теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж. Моутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рис. 1  «Управленческая  решетка» Блейка –  Моутона.

Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль  считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором  для руководителя единственной целью  является производственный результат.

Тип 1.9 — либеральный или  пассивный стиль руководства. В  данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При  таком компромиссе достигаются  средние результаты труда, не может  быть резкого прорыва вперед. В  то же время такой стиль руководства  способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается  так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности  самореализации и подтверждения  собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

 

 

17. Роль SWOT-анализа в формировании производственной и сервисной стратегии организации.

Важнейшим этапом при выработке  эффективной стратегии, является  анализ внешней и внутренней среды  организации,  который должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей. На основе этого  анализа и должен происходить  рациональный выбор стратегии.

SWOT - это аббревиатура четырех английских слов: S - Strengths - сильные стороны,   W - Weaknesses слабые стороны, О - Opportunities -  возможности, Т -  Threats - угрозы.

Сильные стороны — это опыт и ресурсы, которыми владеет предприятие, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе.

Слабые стороны  — это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Возможности  – это  положительные тенденции и явления  внешней среды, которые могут  привести к увеличению объема продаж и прибыли. Такими возможностями  для предприятия являются: рост доходов  населения, ослабление позиций конкурентов  и т. д.

Угрозы – это  отрицательные  тенденции и явления, которые  способны при отсутствии соответствующей  реакции предприятия ослабить его  конкурентный статус. К числу угроз  можно отнести снижение покупательной  способности населения, неблагоприятные  демографические изменения, ужесточение  государственного регулирования, выход  на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей.

Стратегия — это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды, линия ее поведения, выбранная для достижения желаемого результата.

Основное назначение стратегии  – создание комплекса конкурентных преимуществ, для достижения бизнес – успеха в долгосрочной перспективе.

Производственная  стратегия — это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия. Стратегические решения в сфере производства принимаются по следующим направлениям:

-    фокусирование производственных мощностей;

-    использование производственного персонала;

-    развитие организации производства;

-    управление  качеством продукции;

-    развитие  производственной инфраструктуры;

-    организация взаимоотношений с поставщиками;

-    управление производством.

Стратегическая цель производственной стратегии – удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и  качеству выпускаемой продукции.

 

Конкретные мероприятия:

- производственные мощности - приоритетный выпуск наиболее  востребованных рынком продуктов  и дозагрузка мощностей другими  продуктами по остаточному принципу;

- эффективное использование  производственного персонала для  выполнения производственной программы  -  обеспечение трудовыми ресурсами  предприятия в нужном количестве  и надлежащей квалификации, повышение  квалификации рабочих;

- управление качеством  -  выпускать продукцию высокого  качества, позволяя удерживать конкурентное  преимущество;

- взаимоотношения с   поставщиками - установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых  отношений с поставщиками на  основе выгоды и доверия; произвести  исследования рынка поставщиков  с целью наиболее полного удовлетворения  потребностей производства и  закупок на конкурсной основе  с оптимальным соотношением цена/качество;

- управление производством  - создать и внедрить эффективные  элементы управления, способные  увязать контроль  над производственной  системой с изменениями рынка  и интересами потребителей.

Сервисная стратегия. Большинство компаний предлагают одинаковые товары по схожим ценам, и сервис стал тем конкурентным преимуществом, которое помогает компаниям выделиться и занять доминирующее положение на рынке. Качественный сервис требует затрат, но они окупятся многократно благодаря повышению удовлетворенности клиентов, сохранению и росту клиентской базы, увеличению продаж и прибыли.

Сервис – это система  обеспечения, позволяющая покупателю выбрать оптимальный вариант  приобретения и потребления товара. Сервис неразрывно связан с процессом  продажи и представляет собой  комплекс услуг, оказываемых в процессе заказа, поставки покупки и дальнейшего  обслуживания продукции.

При проектировании, планировании и реализации услуги клиент является главным объектом, на который направлена деятельность. Ориентируясь на оценку его потребностей (1) разрабатывается  стратегия оказания услуги, в соответствии с ней (2) формируется надлежащая поддерживающая система обслуживания, (3) подготавливаются сотрудники соответствующей  квалификации. Сервисная стратегия:

1.    Определение  оптимального уровня обслуживания  клиента.

2.    Определение  скорости и удобства обслуживания.

3.    Расчет рекомендуемой  цены за услугу.

4.    Определение  необходимого разнообразия оказания  услуги.

5.    Разработка качеств  осязаемых предметов.

6.    Определение  требований к квалификации персонала. 

Все это можно сделать  благодаря стратегическому анализу, т.к. менеджер знает какими ресурсами обладает компания, видит его сильные стороны, знает, что нужно исправить в секторе – слабые стороны, а так же проанализировав возможности и угрозы, и только тогда выбирает нужную стратегию.

18. Содержание  и виды операционных стратегий.

Операционные стратегии  разделяют на виды по приоритетам  функционирования операционной системы бизнеса:  
а) минимизация затрат;  
б) развитие гибкости операционной системы по расширению номенклатуры, ассортимента или изменению объема выпуска;  
в) развитие качества бизнес-процессов, продукции или услуг;  
г) минимизация времени выполнения заказов клиентов.  
Первые две группы операционных стратегий (ориентированных на минимизацию затрат и развитие гибкости операционных систем) относят к традиционным. Они используются в бизнесе начиная с первых лет развития классического менеджмента и до наших дней. Две последние группы стратегий (развитие качества и оптимизация времени) являются новыми, современными стратегиями, развитие которых началось совместно с развитием современных  
систем управления операционными системами. Новые операционные стратегии быстро получили признание всего  
делового мира, так как позволяют кардинально изменить операционную систему компании.  
Если организация делает фокус на сокращении сроков выполнения заказов, бизнес-процессы организуют с использованием идей прямоточного движения предметов труда на основе поточной формы организации деятельности. Как правило, при этом делается акцент на массовом или крупносерийном типе операционных систем (см. п. 3.1.3), которые не обладают высокой гибкостью в реакции на изменение объема и содержания спроса. Аналогично довольно сложно обеспечить гибкость операционных систем, функционирующих в стратегии минимизации затрат, которая во многом достигается на основе деятельности массового и крупносерийного типов. Низкие затраты являются безусловным  
преимуществом при отрабатывании приоритета по качеству продукции.  
В целом ни одна компания не может рассчитывать на то, что одновременно достигнет наивысших результатов по всем показателям деятельности, а именно по себестоимости, качеству продукции, гибкости производства, скорости освоения новой продукции, времени выполнения заказов потребителей. Напротив, каждая компания должна выполнить ограниченное число задач, которые наилучшим образом способствовали бы реализации ее основных  
корпоративных целей.  
Одной из успешных попыток объединения приоритетов операционных стратегий является концепция завода в заводе (Plant-Within-a-Plant — PWP). Согласно этой концепции производство разбивают на отдельные участки, для каждого из которых разрабатывают отдельную операционную стратегию. В соответствии с этой концепцией даже рабочих стоит отделять друг от друга, с тем чтобы избежать путаницы, которая может возникнуть при переходе от одного типа стратегии к другому. Все же анализ практики наиболее успешных компаний показывает, что для современного бизнеса актуальна задача достижения преимуществ по всем выделенным приоритетам.  
Для рассмотрения возможности объединения приоритетов проанализируем содержание каждого из них отдельно.

а. Минимизация затрат

В любой отрасли промышленности, как  правило, существует сегмент рынка, на котором ключевое значение имеет  ценовая конкуренция. При этом успех  во многом определяется тем, может ли компания производить продукцию  или оказывать услуги с минимальными затратами. Как правило, продукцией, объемы продаж которой зависят только от уровня издержек на ее производство, являются товары повседневного спроса.

Снижение затрат на производство продукции или оказание услуг  связано только непосредственно  с организацией бизнес-процессов  перерабатывающей подсистемы операционной системы.

На этот приоритет воздействуют и другие характеристики: • 

поддержание лидерской позиции  на рынке по минимуму затрат; • 

технические характеристики товара; • 

надежность товара; • 

прочность товара; • 

гарантированное время доставки товара (оказания услуги); • 

скорость доставки товара; • 

персонификация товаров  по требованиям заказчиков; • 

скорость выхода на рынок; • 

способность гибкой реакции  на изменение спроса.

Таким образом, минимизация  затрат является следствием комплекса  действий, включающего и такие  ранее отмеченные приоритеты операционной стратегии, как гибкость, качество и  время. В свою очередь, минимизация  затрат влияет на развитие связанных  с нею как возможностей, так  и угроз.

б. Развитие гибкости

Под развитием гибкости операционной системы понимают как способность компании манипулировать соотношением ассорти- Изменение технических характеристик товара

Новые возможности и угрозы

Выбор приоритета операционной стратегии 

Поддержание лидерской позиции  на рынке 

Надежность и прочность  товара

Персонификация товара

Изменение технических характеристик  товаров 

Сокращение времени освоения новых товаров 

Изменение времени доставки товара.

Гибкость операционной системы, таким образом, влияет на размер необходимых  для развития бизнес-процессов затрат, на результат их выполнения (качество товаров), сказывается на показателе скорости и времени выполнения заказов. 

Основанные на качестве операционные стратегии фокусируются на удовлетворении требований клиента, вводя показатели оценки качества на всех стадиях деятельности, захватывая не только результаты деятельности (товар), но и качество бизнес-процессов  перерабатывающей, обеспечивающей и  управляющей подсистем операционной системы компании. При этом необходимо помнить, что бизнес-процессы включают не только сам процесс, но и входы (ресурсы) и обеспечение (в том  числе, персонал).

Уровень качества каждого  вида товара (продукции или услуги) определяется в зависимости от того, для какого сегмента рынка он предназначается. Требования потребителей (внешних и внутренних клиентов) являются определяющими в выборе качества. Наиболее ярко последнее проявляется при определении качества услуги.

Качество процесса имеет  большое значение в связи с  тем, что оно связано с надежностью  продукции. Основная цель обеспечения  качества в операционной системе  заключается в производстве продукции  и оказании услуг без каких-либо отклонений от заданных технических  параметров.

Для объединения направлений  развития качества товара и качества процессов разработана концепция  комплексного контроля качества («делать  правильно с первого раза»). В  соответствии с ней заданное качество обеспечивается ответственностью каждого  исполнителя. Функция контроля качества реализуется на каждом рабочем месте.

Стратегии, основанные на качестве, охватывают не только операционную среду  бизнеса. Важность этого вопроса  в достижении конкурентной позиции  организации чрезвычайно велика. Управление качеством стало развиваться  в самостоятельном направлении  — в менеджменте качества. Современное  развитие этой сферы позволяет утверждать, что приоритет качества влияет на содержание всех составляющих операционной системы, включая затраты, гибкость и время.

г. Минимизация времени 

Операционные стратегии, основанные на времени, фокусируются на сокращении времени, которое требуется  для выполнения различных операций или бизнес-процессов.

Первоначально внимание на время как операционный приоритет  было обращено в производственных процессах. В 1970-е годы благодаря развитию современных  систем управления операционными системами  типа МРП и ТВС время стали  рассматривать как конкурентное преимущество. Оно проявляется в  том, что компания имеет возможность  выпускать продукцию или оказывать  услуги быстрее других организаций. При этом затраты обычно снижаются, производительность повышается, скорость освоение новых продуктов растет, качество обслуживания клиентов улучшается. Таким образом, со временем взаимодействуют  приоритеты затрат, гибкости и качества (рис. 62).

При рассмотрении времени  как приоритета операционной стратегии  следует учитывать все операции и бизнес-процессы организации. С  точки зрения времени они характеризуются  длительностью цикла выполнения. Например, можно говорить о длительности цикла разработки стратегических, тактических  или оперативных планов, проектирования продукции или услуги, длительности цикла производства продукции или  оказания услуги. Для оценки развития качества обслуживания актуальна оценка длительности цикла обработки поступившего заказа, срока поставки, периода  времени ответа по рекламации.