Розробка функціональної стратегії підприємства на прикладі корпорації «Рошен»

 

За  критерієм Вальда оптимальним буде альтернативне рішення А1.

Для того щоб застосувати критерій Севіджа, потрібно побудувати матрицю ризику як лінійне перетворення функціонала оцінювання.

Для побудови матриці ризику використовують такі формули:

для F+ ;

для   (1.4)

Результати  формування матриці ризику наведено в табл. 4.6.

Тепер можна застосувати критерій Севіджа  до матриці ризику за формулою:

    (1.5)

Розрахунки  результатів за критерієм Севіджа  наведено в табл. 4.6.

Таблиця 5.6 - Матриця ризику.

Варіанти рішень,   Аi	Матриця прибутків (V(Ai,Sj))					Матриця ризику (Rij)
	60	80	100	120	140	60	80	100	120	140
60	1260	1260	1260	1260	1260	1260 – 1260 = 0	1680 – 1260 = 420	2100 – 1260 = 840	2510 -1260 = 1260	2940 – 1260 = 1680
80	80	680	680	68-	680	1260 – 980 = 280	0	420	840	1260
100	700	1400	2100	2100	2100	1260 – 700 = 560	280	0	420	840
120	420	1120	1820	2520	2520	1260 – 420 = 840	560	280	0	420
140	140	840	1540	2240	2940	1260 – 140 = 1120	840	560	280	0

 

 

 

 

 

Таблиця 5.7 -Вибір оптимального рішення за критерієм Севіджа

Варіанти рішень, Аi	Можливі втрати, Rij					maxj {Rij}	minimaxj {Rij}
	60	80	100	120	140
60	0	420	840	1260	1680	1680
80	280	0	420	840	1260	1260
100	560	280	0	420	840	840	А3
120	840	560	280	0	420	840	А4
140	1120	840	560	280	0	1120

 

За  критерієм Севіджа оптимальним  буде альтернативне рішення А4 оскільки його реалізація передбачає мінімальні втрати.

Критерій Гурвіца дає змогу встановити баланс між випадками крайнього оптимізму та крайнього песимізму за допомогою коефіцієнта оптимізму a, який визначається від 0 до 1 та показує ступінь схильності людини, що приймає рішення, до оптимізму або песимізму. Якщо a = 1, то це свідчить про крайній оптимізм, якщо a = 0 — крайній песимізм. За умовою задачі a = 0,6.

Оптимальну  альтернативу за критерієм компромісу Гурвіца можна знаходити за формулами:

для

для   (1.6)

Оптимальним рішенням за критерієм Гурвіца буде альтернативне рішення А4.

 

Таблиця 5.8-Вибір оптимального рішення за критерієм компромісу Гурвіца

Варіанти рішень, Аi	Матриця прибутків (V(Ai,Sj))					maxj {V (Ai,Sj)}	minj{V (Ai,Sj)}	a · max j{V (Ai,Sj)} + (1 – a)minj{V (Ai,Sj)}	maxi{a · max j{V (Ai,Sj)} +(1 – a)minj{V (Ai,Sj)}}
	60	80	100	120	140
60	1260	1260	1260	1260	1260	1260	1260	0,6 * 1260 + 0,4 * 1260 = 1260
80	980	1680	1680	1680-	1680	1680	980	0,6* 1680 + 0,4 * 980 = 1400
100	700	1400	2100	2100	2100	2100	700	1540
120	420	1120	1820	2520	2520	2520	420	1680	A4
140	140	840	1540	2240	2940	2240	140	1428

 

Висновок: Розрахунок за більшістю поданих  критеріїв, оптимальним є виробництво  продукції згідно з альтернативним варіантом А4.

 

 

6 Стратегічне планування

Стратегічне планування – інструмент, який допомагає в прийнятті управлінських рішень за такими напрямками:

-   розподіл ресурсів;

-   адаптація до зовнішнього середовища

-   область внутрішньої координації (з урахуванням сильних і слабких сторін);

-   усвідомлення організаційних стратегій.

Етапи процесу стратегічного планування:

• місія організації,
• цілі організації,
• аналіз факторів внутрішнього і зовнішнього середовища,
• формування стратегій,
• аналіз стратегічних альтернатив,
• вибір стратегій,
• оцінка стратегій.

Стратегічне планування, як інструмент орієнтований в майбутнє, систематичний процес прийняття рішень, цілі підприємства можуть бути простими і складними, довго-, середньо- та короткостроковими, кількісно визначеними або ні (як переважні) тощо. Процес планування починається з визначення місії.

Місія – це сформульована вищим  керівництвом і обнародувана загальна стратегічна мета організації, зміст  її існування з погляду інтересів  суспільства. Вона дає загальне представлення  громадськості про дану організацію, її філософію й імідж, є основою  для вироблення конкретних цілей (загальних  і специфічних), стратегії, політики, сприяє встановленню визначеного внутріорганізаційного  клімату. Місія – це те, заради чого створюється організація, її головна  мета, логічна відправна точка  для вибору оптимальних рішень.

Місія «ROSHEN» – це виробництво продукції досконалої якості, виробництво високоякісних кондитерських виробів з метою максимального задоволення потреб покупців і одержання максимального прибутку інвесторами та акціонерами.

Цілі:Найважливішим етапом розвитку діяльності компанії є визначення її довгострокових і короткострокових цілей, після чого буде розроблена маркетингова стратегія, що дозволяє оптимальним способом досягти поставлених цілей.

Цілі:

1. До 2012 року завоювати 3% кондитерського ринку США
2. Завоювання 15% кондитерського ринку Білорусії через 2 роки
3. Контроль 10% ринку карамелі в Росії через 1,5 року
4. Розробка дитячої групи виробів протягом 1 року
5. Підвищення кваліфікації кадрів на 15 %
6. Набір досвідченого персоналу в сфері збуту та маркетингу
7. Підвищення якості сервісного обслуговування на 20 %
8. Зниження собівартості продукції на 15 %
9. Закупівля більш продуктивного обладнання
10. Пошук постачальників більш дешевої сировини

Максимізація  прибутку за рахунок впровадження нової  рекламної стратегії; мінімізація  затрат на виробництво; підвищення репутації  компанії серед споживачів і удосконалення  іміджу для підвищення привабливості  товару; встановлення цін з урахуванням  умов конкуренції та потреб компанії; забезпечення екологічної чистоти  виробленої продукції, не зважаючи на те, що екологічна ситуація в деякій мірі впливає на її якість. Забезпечення подальшого контролю за екологічною  чистотою виробництва продукції; зменшення  ризиків при транспортуванні  товару; проведення комплексу маркетингових  заходів, направлених на отримання  максимально можливого прибутку в існуючих умовах ринку; проведення рекламної компанії для залучення  більшої кількості споживачів; проведення різного роду акцій для залучення  більшої кількості споживачів; вивчення цільового ринку та основних потреб споживачів; покращення товарної політики, цінової, збутової та комунікаційної.

Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу пріоритетів  та ресурсів організації для досягнення її цілей.

Аналіз  зовнішнього середовища – це процес оцінки зовнішніх щодо організації  факторів. Під зовнішніми чинниками  розуміють всі ті умови, які об’єктивно виникають у середовищі функціонування організації і на які вона не здатна впливати. Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:

1. визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які можуть сприяти досягненню цілей організації;
2. визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.

Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:

а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;

б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).

Конкретно в рамках галузевого аналізу мають  бути оцінені такі фактори:

а) споживачі (розміри та характеристики ринку, темпи зростання ринку, характер попиту (сезонність та циклічність), диференціація продукту, чутливість цін, здатність споживачів диктувати свої ціни);

б) постачальники(інтенсивність конкуренції поміж постачальників, наявність матеріалів-замінників, рівень вертикальної інтеграції з постачальниками, здатність постачальників диктувати свої ціни);

в) конкуренти (основні конкуруючі сили в галузі, розподіл ринку поміж ними, інтенсивність конкуренції в галузі, конкурентні переваги в галузі тощо);

г) технології (ступінь змінності технології виробництва даної продукції, вплив зміни технології на якість продукції, можливості отримання додаткових переваг за рахунок зміни технології, вплив зміни технології на ціни).( аналіз виконувався в пункті 4)

Аналіз  внутрішнього середовища – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю з боку фірми, тобто факторів, які “виростають”  в межах  самої організації та є результатом  діяльності або бездіяльності її керівництва.Основне завдання внутрішнього аналізу – це виявлення сильних  та слабких сторін організації.

Сильні  сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації  або, щонайменше, якості, які відрізняють  її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.Слабкі сторони– це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.

Існує багато різноманітних аспектів діяльності, які визначають силу та могутність організації. Аби упорядкувати процес їх оцінки, на практиці часто застосовується форма балансу

SWOT-аналіз  ґрунтується на співставленні  сильних та слабких сторін  організації, потенційних можливостей  для бізнесу та загроз із  зовнішнього середовища. Порівняльний SWOT-аналіз проводиться у процесі  пошуку відповідей на такі  запитання:

1. Як пов’язані основні проблеми організації з її сильними та слабкими сторонами, а також зі сприятливими факторами та загрозами зовнішнього середовища?
2. Як найефективніше використати сильні сторони фірми та сприятливі зовнішні фактори для вирішення основних проблем організації?
3. Як усунути або максимально зменшити вплив слабких сторін та зовнішніх загроз на бізнес організації?

В процесі SWOT-аналізу досліджуються також  попарні сполучення усіх складових SWOT-аналізу з метою:

• пошуку позитивної синергії: сильні сторони / сприятливі зовнішні фактори;
• усунення негативної синергії: слабкі сторони / зовнішні загрози.

В результаті отримаємо матрицю SWOT, в якій розглядаються  усі можливі парні комбінації на кожному з полів 

SWOT аналіз підприємства Рошен

	Можливості: 1. Ослаблення законодавчих обмежень; 2. Проникнення на нові ринки; 3. Зниження торговельних бар'єрів при виході на зовнішній ринок; 4. Розробка товарів для нової групи споживачів; 5. Підвищення продуктивності на підприємствах; 6. Позитивна зміна курсу національної валюти; 7. Розширення частки ринку 8. Вихід на ринки багатьох країн;	Загрози: недобросовісна конкуренція; нерозвинена торгова інфраструктура; неповернення ПДВ; валютний ризик при здійсненні ЗЕД; зростання частки імпорту в загальному обсязі продажів
Сильні сторони:  1. Висока репутація фірми; Лідер на ринку кондитерських виробів України; Постійно оновлюється асортимент; Потужна фінансова база; Високий рівень технічної оснащеності фабрик; Наявність виробничих підприємств за кордоном; Стабільний купівельний попит Успішні заходи щодо просування продукції; Систематичний аналіз споживчих переваг; Чітко організована структура корпорації; Широка збутова мережа на території країни; Конкурентоспроможний рівень якості та ціни продукції.	1. Використовуючи дані систематичного аналізу споживачів, успішну політику просування нових товарів і можливість розробки продукції для нової групи споживачів, корпорації "ROSHEN" може почати виробництво кондитерської продукції спеціально для дітей. 2. Можливість  зниження торговельних бар'єрів  при виході на зовнішній ринок  "відкриває двері" на нові  ринки збуту. 3. Маючи  потужну фінансову базу, корпорація  може підвищити продуктивність  на фабриках, закуповуючи нове  обладнання. 4. Висока репутація "ROSHEN" дозволяє їй зміцнювати свої позиції на нових ринках збуту. 5. Позитивний  імідж і чітко організована  структура корпорації дає можливість  підвищувати кваліфікацію персоналу.	1. Лідируюче  становище корпорації дає їй  право на внесення коректив  у роботу торгових інфраструктур. 2.Висока ступінь технічної оснащеності фабрик дає можливість виробляти продукцію, ні в чому не поступається продукції імпортерів. 3.Конкурентоспроможні рівень якості та ціни і досвід успішної роботи у цій галузі дозволяє успішно конкурувати з виробниками кондитерської продукції.
Слабі сторони: Мала популярність ТМ "ROSHEN" за кордоном; Нестабільний рівень цін на сировину; Недостатньо кваліфікований персонал; Висока собівартість продукції; Дорогий процес просування нових виробів.	1.Підвищення  продуктивності на фабриках на  сучасному обладнанні дозволить  знизити собівартість продукції. 2.Ослаблення  законодавчих обмежень звільнить  кошти для просування продукції  за кордоном. 3. Розробка  товарів для нової групи споживачів (наприклад, для дітей) зробить  ТМ "ROSHEN" більш відомої за  кордоном.	Необхідно перекваліфікувати персонал, знижувати собівартість продукції і активно просувати торгову марку на нових ринках збуту. Це буде конкурентною перевагою в боротьбі з конкурентами.