Решения конфликтных ситуаций (на примере ООО «Атлант»)

     Для этого типа отношений вполне уместны  стратегии, имеющие характер сотрудничества: спокойная совместная работа, уравновешенность, обмен информацией, готовность к открытому обсуждению проблем клиента. В то же время обращение за помощью к консультанту, несмотря на деловой характер его взаимоотношений с клиентом, означает признание его авторитета, влияние и зависимость от него клиента, который не может самостоятельно решить проблему. Клиенты, как правило, неохотно признают это и стараются не допустить усиления своей зависимости. Поэтому для соответствия профессиональному уровню консультанту нужно иметь опыт работы с психологическими защитами человека.

     2. Социально - эмоциональный аспект  взаимоотношений «консультант - клиент»,  бесспорно, имеет огромное значение. Чтобы позитивно воздействовать  на личные отношения с клиентом, важно обладать способностью, слушать  собеседника, открытостью и искренностью, интересоваться личной стороной проблемы и придерживаться норм и ценностей, не очень отличающихся от таковых у другой стороны. В первую очередь это отражается в умении говорить на «языке» клиента и поворачивать анализ ситуации, отталкиваясь от его субъективного видения проблемы.

     3. Взаимоотношения «консультант - клиент»  можно рассматривать и с точки  зрения силовых отношений. Внутренние  консультанты часто занимают  среднюю позицию между руководством  и остальными служащими. Базисная структура этих взаимоотношений и повторяющиеся проблемы структурного характера должны оцениваться в каждом случае отдельно. Например, консультант, занимающий среднюю позицию, может подчеркивать свою независимость или бороться за независимость от высшего звена. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3.2 Рекомендации по управлению конфликтами

     Для эффективного управления конфликтами  необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать. Ниже приведены рекомендации по управлению межличностными, между личностью и группой и межгрупповыми типами конфликта.

     Основное  содержание: 

     1 .Прогнозирование конфликта 

     Изучение  индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.) 

     2 . Предупреждение конфликта 

     На  основании анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять  меры по их нейтрализации (см.табл.1.4); педагогические меры: беседа, разъяснения, формирование культуры межличностных отношений; административные меры: изменений условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в другие подразделения и т.д. 

     3 .Регулирование конфликта 

     Добиться  признания конфликтующими реальности конфликта; напомнить конфликтующим о соблюдении корректности поведения во взаимоотношениях; использовать все технологии регулирования конфликта (информационные, коммуникативные, социально-психологические, организационные); ограничить число участников конфликта, не допустить вовлечение в конфликт других сотрудников 

     4.Разрешение конфликта 

     Исходя, из оценки глубины конфликта предпринять  один из способов разрешения: административный или педагогический.  

     Этап  управления. 

     Основное содержание. 

     1.Прогнозирование конфликта .

       Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников.Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей. Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т.п.). Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта (актуализация личных интересов, потребностей конфликтующей личности, критические высказывания в адрес конфликтующей личности со стороны членов группы; ограничение коммуникаций с конфликтующей личностью). Нарушение групповых норм, высокомерие. 

     2 . Предупреждение конфликта .

     На  основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта  предпринять меры по их нейтрализации. Применение педагогических мер: беседа, разъяснение, напоминание о необходимости соблюдения групповых норм и т.д. Применение административных мер: приведение в соответствие возлагаемых обязанностей и условий оплаты труда с профессиональной подготовкой потенциального конфликтанта; перевод активных участников зреющего конфликта в другие подразделения и др. 

     3.Регулирование конфликта. 

     Добиться  признания реальности конфликта  конфликтующей личности. Вести работу с конфликтной личностью по разъяснению ей причин сложившейся ситуации. Вести работу с лидером группы, «восставшей» против личности на предмет возможных путей разрешения возникшего конфликта 

     4. Разрешение конфликта. 

     Как правило, конфликты типа «личность-группа»  разрешаются двумя способами: конфликтующая  личность признает свои ошибки и недосьтатки, приведшие к конфликту, и исправлять их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из группы. Это обстоятельство должен учитывать руководитель при принятии решения.

     Определение существа конфликта заключается в согласовании представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения, при этом действия носят пошаговый характер (Управление персоналом - учебное пособие/С.Г. Попов - ОСЬ-89 - 2002г. - С.126-128).

     Шаг 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить, в чем, собственно, суть проблемы, приведшей к конфликту. Иными словами, определить основную, базовую его причину. При этом очень важно, чтобы противники хорошо осознавали своеобразие видения проблемы, как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.

     Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта. Даже адекватное осознание  основной причины, вызывающей конфликт, не гарантирует в дальнейшем полное отсутствие межличностных сложностей. Их могут стимулировать те или иные элементы поведения - своего рода вторичные причины конфликта. Обычно они служат поводом для его возникновения, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать поведение каждого из оппонентов на предмет выявления конфликтогенных деталей.

     Шаг 3. Поиск возможных путей решения  конфликта. Он может быть выражен  следующими вопросами, которые следует  задать участникам конфликта:

     а) что бы ты мог сделать, чтобы решить конфликт?

     б) что мог бы сделать для этого  твой партнер?

     в) каковы ваши общие цели, во имя которых  необходимо найти выход из конфликта?

     Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников. Фактически они вправе говорить о заключении между собой своего рода сделки, предполагающей разумные встречные уступки сторон, что способствует достижению ими обоюдовыгодного соглашения.

     Шаг 5. Реализация намеченного способа  решения конфликта. Здесь конфликтующим  сторонам очень важно, придерживаться намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным  поведением каких - либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений решить конфликт.

     Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для решения конфликта. На ее основании  проблема считается либо решенной, либо делается вывод о необходимости  дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю описанную выше последовательность шагов.

     Пошаговое движение соперников в сторону решения  конфликта невозможно вне одновременного действия таких элементов данного  процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений, наличие атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Для решения, конфликтной ситуации, в психологическом плане наличие психолога чрезвычайно важно, поскольку позволяет участникам конфликта, что называется, «сохранить лицо». При необходимости уступок конфликтующие стороны идут на них, адресуясь, не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делает «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке, но отнюдь не противной стороне. Таким образом, чисто психологические шаги противоборствующих сторон конфликта навстречу посреднику означает не уступку ему, но скорее демонстрацию готовности сотрудничать с ним в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».

     Психолог (посредник) должен стремиться поддерживать каждую сторону, выражать соответствующие взгляды и чувства, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек зрения по обсуждаемой проблеме. Психологу следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что в случае уступок им не грозит «потеря лица».

     Как видимо, роль психолога - отнюдь не формальное приложение к ситуации конфликта, а  весьма важный фактор ее решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Заключение

     Выявлена  причина конфликта на предприятии  ООО «Атлант» - реорганизация (слияние) трех компаний в один, объединение трех коллективов в один и изменение штатной структуры, приведшие к понижению сотрудников в должностях.

     Определено, что в результате реорганизации  возникло несколько типов конфликтных  ситуаций, которые отличались количеством вовлеченных участников и мотивацией. Наиболее масштабным и трудноразрешимым оказался межгрупповой конфликт. Другие виды конфронтации - между группой и личностью и межличностные - также имели место, но нашли свое решение в процессе урегулирования основного межгруппового противоречия.

     В работе даны предложения по выходу из конфликта путем реализации комплексной  программы, включающей создание консультационной службы, принятие на работу профессионального  психолога и организацию планомерной деятельности по выявлению социально-психологического напряжения в коллективе и предупреждению конфликтов.

     При подготовке материалов для курсовой работы были собраны данные о реальных конфликтных ситуациях в отделе сбыта ООО «Атлант».

     После чего, полученные сведения были изучены и проанализированы, и определены типы конфликтов, происходящих в организации.

     В методической части курсовой работы рассмотрена методология управления конфликтами, структура, типы, причины и последствия конфликтов, здесь же рассмотрена динамика развития конфликта, выделены наиболее характерные фазы развития конфликта.

     Исследована роль руководителя предприятия в  конфликтной ситуации, для которого чрезвычайно важно быть в состоянии  справиться с конфликтными ситуациями, обладать интуицией и достаточными знаниями в области психологии.

     В аналитической части курсовой работы, проводится анализ конфликтных ситуаций, дана общая характеристика предприятия. Приводится информация об организационной структуре и реализуемой продукции.  

     Кроме того, в этом разделе проанализированы конфликтные ситуации, определена сущность конфликта и пути его решения. Указано, что причиной конфликта могут стать только те события, которые затрагивают интересы членов коллектива. Показано влияние социальных интересов на развитие конфликта, отрицательное воздействие неформальных личных отношений на возможность урегулировать конфликт.

     В практической части предложены пути разрешения и предупреждения конфликтов путем создания консультационной службы и введения дополнительной штатной единицы - психолога. В этом разделе приведена методика по диагностике и выявлению негативных моментов в отношении сотрудников между собой и по отношению к предприятию. Даны пошаговые рекомендации по мерам, направленным на выход из конфликтных ситуаций.

     Разработаны предложения по мероприятиям, которые  повысят удовлетворенность работников своей деятельностью. Даны рекомендации для совершенствования кадровой политики предприятия.

     Предложенная  программа создания консультационной службы направлена на поддержание благоприятного эмоционального климата на предприятии. Она учитывает, что конфликт это результат действия множества взаимосвязанных факторов различного характера. Программа поможет руководству предприятия учитывать все факторы условий труда, станет реальным механизмом улучшения морально - психологической атмосферы в организации.