Решения конфликтных ситуаций (на примере ООО «Атлант»)

     2) административным (перевод на другую  работу, увольнение, решение комиссией,  приказ руководителя)

     Фазы  конфликта. Непосредственно связаны  с его этапами и отражают динамику конфликта, прежде всего с точкой зрения реальных возможностей его разрешения.

     Основные  фазы:

     1) начальная фаза

     2) фаза подъема

     3) пик конфликта

     4) фаза спада

     Фазы  могут повторяться циклически. Например, после спада в 1-м цикле может  начаться фаза подъема 2-го цикла с  прохождением фаз пика и спада, затем может начаться 3-й цикл. При этом возможности разрешения конфликтов в каждом последующем цикле сужается. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     1.3 Управление конфликтными ситуациями

     В зависимости от эффективности управления последствия конфликтов могут способствовать развитию взаимодействия в организационном окружении, но могут носить и дисфункциональный характер, создавая условия для возобновления или возникновения новых конфликтных ситуаций. Дисфункциональными последствиями конфликта могут быть:

     · неудовлетворенность, нарушение морально- психологического климата, повышение текучести кадров; снижение производительности труда;

     · снижение уровня сотрудничества в будущем, развитие настороженности в коллективе;

     · повышение сплоченности группы и  развитие непродуктивной конкуренции с другими группами в организации;

     · создание и укрепление «образа врага» в лице другой конфликтующей стороны  и искажения представления о  ее целях;

     · усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере взаимных контактов;

     · придание большого значения достигнутому успеху в разрешении конфликта, чем решению реальной проблемы конфликта.

     Различают структурные методы и межличностные  стили решения конфликтных ситуаций. К числу структурных методов  относят:

     · разъяснение требований к работе;

     · координационные и интеграционные механизмы;

     · общеорганизованные комплексные цели:

     · структурирование системы вознаграждения.

     Разъяснение требований к работе. Этот метод является одним из лучших в управлении персоналом. Целью предотвращения дисфункционального конфликта. И основан на деятельном разъяснении, сотрудникам заданий, возможностей информационного обеспечения. Путей и способов взаимодействия, возможных взаимозависимостей, уровня достигаемых результатов и т. п. При использовании этого метода важна роль руководителя как координатора заданий, регламентов управления, правил и процедур выполнения работ, а так же принятой системы контроля исполнения и оценки индивидуального вклада в решение задач подразделения.

     Координационные и интеграционные механизмы. Одним из самых распространенных координационных механизмов является иерархическая структура руководства и подчинения (цепь команд). Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, то конфликта можно избежать, обратившись к общему руководителю. Принцип единоначалия укрепляет иерархическую структуру и способствует предотвращению и разрешению конфликтных ситуаций, так как заранее известна и четко исполняется соподчиненность звеньев управления и отдельных сотрудников. Для предотвращения межгрупповых конфликтов и разрешение возникающих споров полезны средства интеграции в форме межфункциональных групп, совместных совещаний, координаторов проектов в матричной структуре управления.

     Общеорганизационные комплексные цели. Идея, заложенная в основу этого метода, заключается в кооперации усилий ряда отдельных сотрудников, групп, подразделений для достижения общей цели. По сути, этот метод управления организацией или подразделением по целям, когда на всех уровнях управления вплоть до исполнения устанавливаются скоординированные цели, направленные на достижение главной цели организации. В этом случае особую важность приобретает грамотно сформированная миссия организации и гибкая система контроля и координации.

     Структурирование  системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияния на поведение сотрудников, чтобы избежать дисфункциональных последствий. В основу этого метода положено систематическое скоординированное использование системы вознаграждения и поощрения тех уровней управления и отдельных лиц, которые способствовали осуществлению общеорганизационных, а не мистических целей. Этот метод дает возможность руководителям подразделений самостоятельно решать, каким образом вести себя в конфликтах с другими подразделениями, чтобы не нарушать условий достижения целей организации.

     В межличностных конфликтах важно  оценить неизбежность конфликта, его  цели, средства, силы и поддержку  обеих сторон. Самое опасное - это  не замечать назревшего конфликта, что накаляет эмоции и втягивает в конфликт новых участников. Для разрешения конфликтов необходимо:

     · взять под контроль эмоции, осознать причину своего страха, гнева, обиды;

     · понять истинные причины и цели конфликта, осознать «чего я добиваюсь?», «чего он добивается?»;

     · локализовать конфликт, не двигать  несколько причин, не вспоминать прошлых  обид;

     · внимательно выслушать оппонента  и понять его позицию, попросить  высказать факты, но не свою точку  зрения;;

     · установить доброжелательный тон разговора;

     · разработать конфликт пункт за пунктом, пытаясь не переубедить (это, как  правило, бесполезно), а прийти к  согласию;

     · мыслить позитивно, то есть найти  общность взглядов и интересов;

     · согласиться с тем, что оппонент прав;

     · помнить, что ничто так не разоружает оппонента, как создание ему условий почетного отступления;

     · при необходимости прибегнуть к  услугам «третьего» судьи, то есть авторитетного  третьего лица.

     В практике решение конфликтных ситуаций рекомендуется использовать две  возможные стратегии:

     1) партнерство- ориентация на учет  интересов и потребностей второй  конфликтующей стороны, поиск  согласия и приумножение общих  интересов;

     2) напористость- реализация собственных  интересов, достижение собственных  целей;

     Внутри  этих двух стратегий существуют пять основных тактик поведения:

     · избежание (низкие значения напористости и партнерства одновременно), стремление не брать на себя ответственность  за принятие решения, не видеть разногласий, отрицать конфликт, считать его безопасным;

     · уступка или приспособление (низкие значения напористости при высоком стремлении к партнерству), стремление сохранить или наладить благоприятные отношения, обеспечить интересы партнера путем сглаживания разногласий, готовность уступить, пренебрегая собственными интересами, уйти от обсуждения спорных вопросов, согласиться с требованиями и претензиями;

     · противоборство или соперничество (высокое значение напористости при  низком значении партнерства), стремление настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, занятие жесткой позиции непримиримого антагонизма, в случае сопротивления - применение власти, принуждения, использование зависимости партнера;

     · компромисс (средние значения напористости и партнерства), стремление урегулировать  разногласия, уступая в чем-то взамен на уступки партнера, поиск средних решений, когда никто много не теряет, но много и не выигрывает;

     · сотрудничество (высокие значения напористости и партнера), поиск решений, полностью  удовлетворяющих интересы обеих  сторон в ходе открытого обсуждения.

     Тактика сотрудничества позволяет достичь  наиболее эффективных решений при  сохранении дружеских отношений. Однако специалисты психологи утверждают о необходимости использования  всех пяти тактик в зависимости от условий конкретной конфликтной  ситуацией. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Анализ конфликтных ситуаций в ООО «Атлант»

     2.1 Общая характеристика  предприятия.

     ООО «Атлант» является объединенной коммерческой структурой трех компаний : «Московский  мыловаренный завод», «Московская фабрика  синтетических моющих средств» и  фабрика по производству косметических средств “М-Гелиос” . До 2004 года каждый из заводов был независимой производственно - коммерческой структурой и являлся самостоятельным субъектом. 5 января 2004 года произошла реорганизация коммерческой структуры вышеуказанных компаний в связи, с чем была создана новая организация, носящая полное юридическое название Общество с Ограниченной Ответственностью «Атлант». ООО «Атлант» в своей деятельности руководствуется законодательством Российской Федерации.

     ООО «Атлант» имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы, действует на принципах хозяйственного расчета, так же зарегистрированный в установленном порядке товарный знак. Общество создано без ограничения срока. Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Имеет право открывать в установленном законодательством порядке представительства и филиалы с правом открытия банковских счетов.

     Общество  самостоятельно осуществляет свою деятельность, распоряжается выпускаемой продукцией, полученной прибылью, оставшейся в  его распоряжении после утраты налогов и других обязательных платежей. ООО «Атлант» в целях реорганизации государственной, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов: управленческих, финансово - хозяйственных, по личному составу и др., обеспечивает передачу на государственное хранение.

     ООО «Атлант» реализует следующую продукцию  следующих производителей:

1.  хозяйственное мыло                                                                                               2. Туалетное мыло                                                                                                          3 Стиральные порошки                                                                                                  4. Жидкие и чистящие моющие средства.

     Производственно - хозяйственная деятельность.

     Главной задачей ООО «Атлант» является выполнение плана по полной реализации продукции  компаний “МЗ”, “СМС” и “МГ”. В  этих целях ООО «Атлант» заключает  договора с предприятиями торговли. Имущество принадлежат организации на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимости которых отражается в самостоятельном балансе.

     Предметом деятельности ООО “Атлант” является:

     - реализация продукции ООО “Мыловаренный  завод”;

     - реализация продукции фабрики  “М-Гелиос”;

     - реализация продукции “Московской  фабрики синтетических моющих  средств”;

     - торгово-закупочная деятельность;

     - организация выставок;

     - оказание транспортных услуг;

     Основная  цель хозяйственной деятельности ООО  «Атлант» - получение прибыли, для  чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые интересы его участников. Так же целями организации  являются:

     - адаптация хозяйственной деятельности и системы управления организацией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;