Рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в кафе «Былина»

              Возможность разрешения трудовых  конфликтов во многом зависит  от степени взаимозаключаемости интересов: противоположные взгляды, позиции, стереотипы увеличивают остроты конфликтных отношений. Тогда в случае противоположных, но не взаимоисключающих интересов легче установить доверие, выработку взаимоприемлемых альтернатив.

   После этого выбирается оптимальный  стиль разрешения конфликтной  ситуации.

-    уклонение.

-   сглаживание.

-    принуждение.

-    компромисс.

-    решение проблемы.

           Компромисс представляет собой такой способ решения проблемы, когда отношения реализуют свои интересы путем взаимных уступок, либо уступок более слабой стороны, либо той которая сумела доказать  обоснованность своих требований. Компромисс – следствие деловых переговоров.

         Применение силы происходит, когда стороны уверены в своих силах, т.е. в том, что они способны повязать оппоненту своё решение. Возможно правовое разрешение конфликта, когда судья применяет силу закона в пользу одной из сторон.

        Отступление полезно, если одна из сторон может потерять всё, поэтому умение своевременно уступить – признак высокой культуры конфликтного поведения.

        Переговоры – механизм регулирования отношения между социальными субъектами. Правильно проведенные переговоры разрешают социальный конфликт. 

         В защите собственных интересов  и изменений позиции оппонента  свою роль играет спор и дискуссия.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в кафе «Былина»

3.1 Программа по профилактике конфликтов и стрессов

 

Не всегда конфликты можно трактовать в  качестве положительного или отрицательного явления. В тоже время, лучше принимать  меры по предупреждению конфликтов, нежели допускать их возникновение.

Необходимо разработать программу по профилактике конфликтов, которая заключается в организации исключительных и минимальных вероятностей возникновения конфликтных ситуаций. Целью такой программы должно явиться предупреждение разногласий сторон.

Наиболее  эффективной формой предупреждения конфликта является устранение его  причин. Так как следствием конфликта  может выступать уход работника  из ЗАО «Былина», возникновение текучести кадров.

Методы поддержания и развития сотрудничества:

1. Согласие, состоящее в том, что возможного противника вовлекают в совместную деятельность;

2. Практическая эмпатия, предполагающая «вхождение» в положение партнера, понимание его трудностей, выражение сочувствия и готовности ему помочь;

3. Сохранение репутации партнера, уважительное отношение к нему, хотя интересы обоих партнеров в данное время и расходятся;

4. Взаимное дополнение партнеров, которое состоит в использовании таких черт будущего соперника, которыми не обладает первый субъект;

5. Исключение социальной дискриминации, которое запрещает подчеркивание различий между партнерами по сотрудничеству, какого-либо превосходства одного над другим;

6. Психологическое «поглаживание», которое означает поддержание хорошего настроения, положительных эмоций.

Названные методы поддержания и укрепления сотрудничества, конечно же, не являются исчерпывающими. Но все, что может  способствовать сохранению нормальных деловых отношений между членами  коллектива, укреплению их взаимного  доверия и уважения, «работает» против конфликта, предупреждает его возникновение, а если он все-таки возникает, – помогает его разрешить.

Деятельность  по предупреждению конфликтов может  осуществлять сам руководитель организации. Она может вестись по трем основным направлениям:

1) Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации. Если бы материальных благ хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения, существующая в российском обществе. К объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов относится справедливое и гласное распределение существующих благ. Это условие в определенной степени одновременно и субъективно. Если дефицитные материальные блага распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных благ, заметно сократились бы;

2) Разработка правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях работников показал, что существуют типичные проблемные ситуации социального взаимодействия и типичные предконфликтные ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом;

3) Успокаивающая материальная среда, окружающая человека. К факторам материальной среды, способствующим уменьшению вероятности конфликтов, можно отнести: удобную планировку рабочих помещений, оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других показателей, окраску помещений в спокойные тона, наличие комнатных растений, аквариумов, оборудование комнат психологической разгрузки, отсутствие раздражающих шумов.

Существует  еще ряд объективных условий, влияющих на возникновение конфликтов между людьми. В конечном итоге  на состояние организма и психику  человека влияет вся материальная среда, с которой он взаимодействует. Следовательно, она опосредованно влияет и на его конфликтность.

 

3.2 Расчет затрат

 

Расшифровка требуемых средств на мероприятия  по улучшению социально-психологического климата, руб.

 

Название	Кол-во	Сумма, руб.
Тренинги (руководящему персоналу)	2 дня	7500
Кондиционер	1 шт.	13700
Лампы	10 шт.	2900
Косметический ремонт	-	13000
Обновление мебели в банкетном зале (столы/стулья)	3/12 шт.	26000
Итого:		63100

 

Заключение

 

В работе была использована известная методика Тимоти Лири для изучения характера межличностных отношений. При помощи этой методики была проведена оценка межличностных отношений между работниками и их руководителем.

Работа  была построена на психологическом  обследовании  руководителя и 10 сотрудников предприятия. Анализ полученных ответов руководителя показал, что основные конфликты приходятся на отношения между руководителем и подчиненными (80%).

Следующими  по значимости идут конфликты, затрагивающие межличностные отношения в основном  между  работниками (20%).

В возникших  конфликтах руководитель в 50% случаев активно участвует в них, а в 50% - наблюдает за их развитием, являясь пассивным участником конфликтов.

В случаях, когда руководитель не принимает участия в конфликтах и не наблюдает их со стороны, сотрудники предъявляют претензии друг к другу (70 - 90% случаев), что свидетельствует о наличии агрессивных тенденций в поведении сотрудников.

Важно отметить, что в ситуациях, где конфликты  оказывались частыми, по мнению подчиненных, руководитель либо активно участвует в урегулировании конфликтов, либо являются их пассивным участником. В этих же ситуациях вина за возникновение конфликтов (в 50 - 70% ответов) возлагается на руководителя или на обе стороны.

В 60 - 80% случаев  виноватыми в конфликтах признают себя работники. В остальных случаях подчиненные возлагали ответственность за возникновение конфликтов на своих руководителей. Для психологического анализа интересен тот факт, что и сами руководители брали на себя ответственность за возникновение конфликтов.

Данная  работа показывает, что в кафе «Былина» работникам  свойственно ответственное отношение к труду. Выявлено, что недостаток финансирования волнует работников в меньшей степени, чем задержки в поступлении продукции. Эти задержки приводят к несвоевременному выполнению заданий, на что очень остро реагируют рабочие.

При анализе  конфликтных и стрессовых ситуаций, связанных с проблемами общения, было выявлено, что недоверие и непонимание между сотрудниками, а также несправедливое применение системы поощрений наиболее часто вызывают конфликты во многих рабочих днях. Конфликтные ситуации, связанные с критикой руководства, перерастают в конфликты в 50% случаев. Несогласие с распоряжениями руководителя вызывало от 30 до 70% конфликтов между руководителем и подчиненными. Противоречивые указания руководства так же, как и несогласие с ними, приводят к возникновению конфликтов в системе «руководство - подчинение» в 60 случаях из 100. Часто наблюдаются конфликты и их вызывает реакция на критику со стороны работников, что является фактом неадекватного ее восприятия.

При анализе  межличностных конфликтов оказалось, что в значительной степени они объясняются нежеланием отдельных лиц соблюдать традиции, этические нормы коллектива, считаться с точкой зрения другого человека, неуважением к личности, что является результатом низкого культурного уровня и недостаточного личностного роста. Важным фактором, приводящим к межличностным конфликтам, является также рассогласование организационных и личностных целей. К причинам возникновения и поддержания межличностных конфликтов следует отнести проявления грубости, неумение вести себя в коллективе, а в некоторых случаях и стремление обмануть своих товарищей по работе. Успешного разрешения межличностных конфликтов  у обследуемых   работников  выявить не удалось.                             

Из проделанного исследования по использованию методов  управления конфликтами, понятно, что  при умелом использовании  методов  управления конфликтами,  социально-психологический  климат изменился в лучшую сторону.

В результате исследования, проведенного в рамках курсовой работы, были сделаны следующие выводы:

- При умелом использовании методов управления конфликтами,  социально-психологический климат в организации изменился в лучшую сторону;

- Управление в кафе "Былина" относится к типу сильных и интегрирует в себя все инструменты мотивации персонала;

- Модель управления конфликтами и стрессами в кафе «Былина», как доказавшая свою эффективность и являющаяся развитым и отработанным инструментом рекомендуется для тиражирования в других организациях.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список источников:

 

1. Анцупов А.Я., Баклановский С.В. «Конфликтология в схемах и комментариях». - СПб.: Питер, 2006
2. Вересов Н.Н. Формула противостояния, или как устранить конфликт в коллективе. – М.: «Флинта», 2004 год.
3. Гагаринская Г. «Конфликты и их предотвращение».//Кадры, 2006
4. Долгов В.Ф.  «Социально-психологические аспекты в организации управления коллективом» . М., Логос, 2006.
5. Журавлев А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты исследования конфликта // Современная конфликтология в контексте культуры мира. – М.: АСТ, 2006 год.
6. Кошелев А. Н., Н. Н. Иванникова, «Конфликты в организации: виды, назначение, способы управления,» Альфа-Пресс, М., 2007
7. Леонов Н.И. Основы конфликтологии. - Ижевск, 2006 год.
8. Локутов С.П. Конфликты в коллективе: причины, управление, минимизация.- М.: Вентана-Граф, 2001.
9. Общение и оптимизация совместной деятельности / Под ред. Г.М. Андреевой, Я. Яноушек.–М.: МГУ, 2007 год.
10. Пугачев В.П.  «Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом». М., Логос, 2001
11. Робер М., Гильман Ф. Психология индивида и группы. М., 2007 год.
12. Снелл Ф. Искусство делового общения. М., 2005 год.
13. Фатеев Н.И. Влияние особенностей управления на социально-психологический климат коллектива // Вопросы психологии. 2006 год . - № 1.
14. Шейное В.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение. Минск, 2006 год.
15. http://www.leary.ru