Рекомендации по оптимизации социально-психологического климата в кафе «Былина»

По течению:

1. внезапно – при ломке, введении нового, несправедливой оценке,
2. постепенно – имеется период привыкания, который характеризуется наличием жалоб, попытками решить вопрос мирно, затем в случае неудовлетворения переходит в открытую форму с конфронтацией сторон и принимает публичный характер.

По причинам:

1. субъективные – личностные особенности людей: тяжелый характер, скандальность, грубость, психологическая несовместимость
2. объективные: недостатки в организации производства, неблагоприятные условия труда, свойства личности руководителя, свойства коллектива. [3, c. 37]

 

 

 

 

 

1.2   Природа и причины стресса

 

             Конфликт часто сопровождается стрессовыми состояниями его участников.

Стресс (от англ. Stress – «туго натянуть») – это состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных действий. Стресс – обычное и часто встречающееся явление (повышенная раздражительность или бессонница перед ответственным событием ). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерные стрессы создают проблемы для здоровья человека и порой серьезно отражаются на работе организации. Тот стресс, который имеет отношение к руководителям, характеризуется чрезмерным психологическим или физиологическим напряжением. [13, c. 4]

             Физиологические признаки стресса – язва, болезнь сердца, астма и т.д. Психологические проявления – раздражительность, потеря аппетита, депрессия. Снижая эффективность и благополучие индивида, чрезмерный стресс дорого обходится организациям.

              Основной причиной стресса являются перемены. Любая перемена, даже позитивная, нарушает баланс, который мы поддерживаем в своем окружении. В связи с этим  отдельные сотрудники настолько оказываются в стрессовой ситуации, что вынуждены даже оставить работу.

            Если личность находится в состоянии крайнего стресса, то она будет реагировать на ситуацию по признаку «битва или бегство». Синдром «бегства» проявляется тогда, когда человек пытается уйти от окружающей ситуации. Реакция «битвы» позволяет приспособиться к новой окружающей среде.

     Симптомы стресса: 

• Нервозность и напряжение;
• Хроническое переживание;

• Неспособность к отдыху;

• Чрезмерное употребление алкоголя или курение;
• Проблемы со сном;
• Неудобная рабочая поза;
• Чувство неспособности справиться с чем-либо;
• Эмоциональная неустойчивость;
• Проблемы здоровья;
• Впечатлительность и легкая ранимость.

             Выделяют две группы факторов, вызывающих стресс:

Организационные факторы. Широко распространенной причиной стресса в организациях является перезагрузка, т.е. работнику поручено непомерное количество заданий. В этом случае возникает беспокойство, чувство безнадежности материальных потерь.

            Конфликт ролей возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, т.е. ситуация, когда работник, с одной стороны, хочет быть принят группой и соблюдать требования руководства – с другой. В результате возникают чувства беспокойства и напряжения.

          Неопределенность ролей возникает, когда работник не уверен в том, что от него ожидают. В отличие от конфликта ролей здесь требования не будут противоречивыми, но они уклончивы и неопределенны.

          Неинтересная работа – четвертый фактор стресса. Т.е. люди, имеющие более  интересную работу, проявляют меньше беспокойства и менее подвержены физическим недомоганиям.

           Также стресс может возникнуть в результате плохих физических условий (температурный режим, недостаток освещения, чрезмерный шум и т.д.). [13, c. 6-7]

 

           Личностные факторы. Каждый индивид участвует во многих видах деятельности, не связанных с организацией. Эти частные события также могут быть потенциальной причиной стресса и могут привести к пониженным результатам труду. Наибольшие влияния оказывают смерть близкого человека, развод, болезнь, уход на пенсию, увольнение с работы.

     Как и отрицательные, положительные  жизненные события, например свадьба,  повышение по службе, выигрыш  в лотерее и т.п., могут вызвать  такой же или даже больший  стресс.

     Чтобы добиться высокой производительности труда и низкого уровня стресса, необходимо:

1. Оценивать способности, потребности и склонности работников и попытаться выбрать для них соответствующий объем и тип работы;
2. разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо задания, если у них есть для этого достаточные основания;
3. четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию;
4. использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной ситуации;
5. обеспечивать надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
6. выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивать их способности и обсуждать с ними сложные вопросы.

 

1.3 Методы разрешения конфликтов

 

             Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников, т.е. изучение причин возникновения конфликта. После определения причин возникновения конфликта нужно минимизировать количество его участников. Чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. В процессе анализа конфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и источнике решаемой проблемы, то он может привлечь экспертов. И последнее это само разрешение конфликта.

            Выделяют две группы способов управления конфликтной ситуацией: педагогические – это  беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта. И административные. Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда. [3, c. 34]

            Следует внимательно изучать причины, которые приводят к конфликтам, принимать меры, снижающие вероятность их возникновения. Такие действия называются профилактикой или предупреждением конфликтов. Руководитель должен заботиться о развитии таких условий, которые рождают в коллективе сотрудничество, сплоченность. К ним можно отнести:

• Интересную, увлекательную работу;
• Работу с коллегами, уважающими друг друга как личность;
• Одобрение и стимулирование хорошей работы;
• Возможность самосовершенствоваться;
• Взаимодействие с людьми, интересующимися предложениями об улучшении работы;
• Возможность думать самому, а не выполнять приказы;
• Возможность видеть результаты своего труда;
• Работу под руководством достойных и квалифицированных людей.

Эти знания и способности помогают предупреждать  конфликты.

              Устранить конфликт – означает изменить ситуацию таким образом, чтобы ликвидировать конфликт. Законченным можно считать лишь тот конфликт, в котором устранены как общие (материальные, организационные, управленческие) причины, так и улажены отношения между участниками (снята напряженность, повышенное эмоциональное возбуждение на нервно- психологическом уровне).

             Наиболее типичные способы преодоления конфликтов, предпринимаемые руководителем:

1. взаимное примирение сторон путем бесед, объяснения последствий и принимаемых мер;
2. ослабление конфликта путем взаимных уступок;
3. устранение одной из конфликтующих сторон: увольнение, перевод;
4. расформирование той и другой стороны;
5. общие приемы: структурные изменения, улучшение организации труда;
6. устранение психологических барьеров.

Развитие  конфликта может завершиться  по одному из сценариев:

• победитель – побежденный;
• побежденный – побежденный;
• победитель – победитель;

Победитель – побежденный. Первая сторона как бы заранее признает себя побежденной, она уклоняется от конфликта. Причина – нежелание попасть в ситуацию, провоцирующую возникновение противоречий из-за слабости своей позиции, неумения отстоять свою точку зрения, боязнь враждебных действий. Для нее характерно уклонение от открытой борьбы, но обострение и ожесточение могут вспыхнуть в любой момент самым неожиданным образом. Вторая сторона захватывает «территорию» побежденного. Такая ситуация таит опасности и для той, и для другой стороны.

Побежденный  –  побежденный. Ни одна сторона не выиграла и попадает в ситуацию, худшую, чем до конфликта. При этом борьба может вылиться в другой форме. Лучший способ – это прибегнуть к третьей стороне, авторитет которой признается обеими сторонами.

Победитель  -  победитель. Обе стороны считают, что получили выигрыш, выйдя из конфликта. Стороны правильно понимают сущность противоречия и решают его на конструктивной основе. Это требует от каждой стороны творческого подхода к решению проблемы, совместного участия в поиске альтернатив.

           Самым действенным приемом и профилактическим средством против разрушительных конфликтов является создание здорового психологического климата в коллективе, который характеризуется уровнем слаженности и управляемости, освоением нововведений, взаимопомощью членов коллектива, отсутствием конфликтных ситуаций или наличием их, но решаемых на деловой, конструктивной основе. Наиболее существенными для такого климата являются правильно поставленные взаимоотношения руководства и подчиненных, совпадение формального и неформального авторитета руководителя, забота об организации и условиях труда. [3, c. 39-42]

 

1.4 Методика диагностики межличностных отношений Тимоти Лири

 

Методика  создана Т. Лири, Г. Лефоржем, Р. Сазеком в 1954 г. и предназначена для исследования представлений субъекта о себе и идеальном "Я", а также для изучения взаимоотношений в малых группах. С помощью данной методики выявляется преобладающий тип отношений к людям в самооценке и взаимооценке.

Для представления  основных социальных ориентаций Т. Лири разработал условную схему в виде круга, разделенного на секторы. В этом круге по горизонтальной и вертикальной осям обозначены четыре ориентации: доминирование-подчинение, дружелюбие-агрессивность. В свою очередь эти секторы разделены на восемь – соответственно более частным отношениям. Для еще более тонкого описания круг делят на 16 секторов, но чаще используются октанты, определенным образом ориентированные относительно двух главных осей.

Схема Т. Лири основана на предположении, что чем ближе оказываются результаты испытуемого к центру окружности, тем сильнее взаимосвязь этих двух переменных. Сумма баллов каждой ориентации переводится в индекс, где доминируют вертикальная (доминирование-подчинение) и горизонтальная (дружелюбие-агрессивность) оси. Расстояние полученных показателей от центра окружности указывает на адаптивность или экстремальность интерперсонального поведения.

Опросник  содержит 128 оценочных суждений, из которых в каждом из 8 типов отношений  образуются 16 пунктов, упорядоченных  по восходящей интенсивности. Методика построена так, что суждения, направленные на выяснение какого-либо типа отношений, расположены не подряд, а особым образом: они группируются по 4 и  повторяются через равное количество определений. При обработке подсчитывается количество отношений каждого типа.

Т. Лири предлагал использовать методику для оценки наблюдаемого поведения людей, т.е. поведения в оценке окружающих ("со стороны"), для самооценки, оценки близких людей, для описания идеального "Я". В соответствии с этими уровнями диагностики меняется инструкция для ответа.

Разные  направления диагностики позволяют  определить тип личности, а также  сопоставлять данные по отдельным аспектам. Например, "социальное "Я", "реальное "Я"", "мои партнеры" и  т.д.

Методика  может быть представлена респонденту  либо списком (по алфавиту или в случайном  порядке), либо на отдельных карточках. Ему предлагается указать те утверждения, которые соответствуют его представлению  о себе, относятся к другому  человеку или его идеалу.

Максимальная  оценка уровня – 16 баллов, но она разделена  на четыре степени выраженности отношения: