Развитие и профессиональное обучение персонала (на примере Борисовских электросетей).

Нестабильность ситуации в стране является также одной из причин высокой текучести кадров в организациях. Другой причиной, является то, что руководство организаций очень часто относится особенно к низовому персоналу, как к такому, который можно легко и спокойно заменить.

С другой стороны, неуверенность людей в завтрашнем дне и в стабильном положении фирмы, в которой они работают, приводит к тому, что вскоре после того, как специалист даже очень высокой квалификации находит подходящее место работы, он начинает подыскивать себе новое место, где условия работы лучше и больше вариантов получения различных социальных льгот. В связи с этим, отечественные рекрутинговые фирмы нередко используют метод переманивания специалистов, а сам специалист часто без сожаления расстается с прежним местом работы.

Таким образом, для того, чтобы организация могла стать стабильной и развивающейся, ей необходимо, прежде всего, заняться как закреплением своих руководящих кадров и сплочением их в единую творческую команду, так и развитием своего персонала, понимая, что это основа ее стабильности и процветания, а также главный «козырь» в конкурентной борьбе.

Какими же способами возможно развивать персонал? Рассмотрим, как это предлагается делать в рамках методологии КАиП СОУ.

При исследовании организации концептуалисты вводят понятие режимы существования организации, которых пять: режим создания, режим функционирования, режим поддержания, режим развития и режим ликвидации организации. В рамках режима развития организации выделяют три подрежима: подрежим методного развития, подрежим функционального развития и подрежим концептуального (парадигмального) развития [13, c. 95].

С точки зрения персонала развитие в подрежимах происходит следующим образом. Если персонал развивают под заданные функции объясняют и учат персонал работать так, как необходимо, это означает, что действует подрежим методного развития. Фактически, происходит развитие новых навыков персонала в отношении прежних функций. Например, продавцов в торговых точках в рамках функции обслуживание покупателей обучают новым способам работы - мерчендайзингу, т.е. проведению различных мероприятий в торговом помещении для продвижения продаж.

Если персонал учат выполнять новые функции как с использованием старых, так и новых методов, то это означает, что организация переходит в подрежим функционального развития. Приведем такой пример: менеджер по продажам становится коммерческим директором по продажам. Таким образом, у него происходит расширение как функциональных обязанностей, так и полномочий.

Одновременно возрастает уровень ответственности и изменяется уровень взаимодействий с коллегами. Среди появившихся новых функций можно назвать управление разработкой и реализацией ассортиментной и ценовой политик или, например, организацию разработки плана продаж.

Если персонал учат новым представлениям о мире, то есть, в его сознании формируют новую картину мира, под которую требуют выстроить и новую систему функций, и новые методы их реализации, в том числе, новые организационные структуры, это означает, что организация перешла в подрежим концептуального развития.

В него она переходит в том случае, если мир, в котором организация действовала, изменяется настолько, что она уже не может существовать в прежнем виде, выполняя те же самые производственные и управленческие задачи [15, c. 317].

Живым примером для иллюстрации этого подрежима может служить ситуация, сложившаяся в нашей стране, когда государство объявило о введении свободного экономического рынка и конкуренции, и многие работники научно-исследовательских институтов вынуждены были на базе институтов создавать частные организации и принимать на себя функциональные обязанности менеджеров или маркетологов (по сути, становиться ими).

Следует отметить, что в крупных отечественных организациях, например, представляющих собой разнообразные формы холдинговых структур, в настоящее время нередко можно встретить все три подрежима развития.

Это связано с тем, что сами эти организации сейчас проходят этап быстрого развития, расширяя сферы своего влияния на рынок потребителей, и одновременно, этап ужесточения конкурентной борьбы на рынке производителей и продавцов разнообразных товаров. И здесь выживает, и выходит вперед тот, кто понимает, что вопросы управления и развития персонала являются главными, и пытается их, так или иначе, решать.

В последние несколько лет на рынке консалтинговых услуг стали пользоваться спросом консультанты-аналитики, специализирующиеся на вопросах управления персоналом. В Интернете можно найти разнообразные формы услуг, начиная от индивидуальных консультаций и заканчивая различными семинарами по кадровому менеджменту, аттестации, обучению и переобучению персонала.

Но если вопросы, связанные с подбором, отбором и аттестацией персонала уже довольно хорошо решаются в рамках служб и отделов персонала, имеющихся в крупных холдинговых структурах, то вопросы целенаправленного развития персонала в соответствии со стратегией развития компании до сих пор еще являются очень сложными, и руководство организаций часто не имеет на него однозначного ответа  [12, c. 119].

В чем же состоит задача развития персонала, и каково ее решение?

Задача развития персонала - это создание таких условий в рамках одной организации, когда человек мог бы гармонично развиваться, повышая свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой фирмы.

Для решения этой непростой задачи необходимо разработать желаемую модель развития персонала, предварительно отрефлексировав и проанализировав сложившуюся в организации ситуацию в сфере развития персонала.

То есть, мы приходим к пониманию, что необходимо смоделировать процесс совершенствования персонала организации. Работа как социолога, так и концептуалиста может рассматриваться как процесс моделирования действительности. Применение метода моделирования как для исследования социальных явлений и процессов, так и для формирования и принятия управленческих решений в организации происходит довольно часто.

В теории управления персоналом разработаны разнообразные как теоретические, так и имеющие практическое применение модели руководства персоналом. Под моделью руководства персоналом понимается научная конструкция, представляющая собой системное единство стилей, техники и средств руководства. Какую бы из моделей руководства мы не рассматривали, она обязательно отражает определенную идеологию и политику в сфере управления персоналом. Разработка какой-либо практической модели руководства связана, на наш взгляд, с желанием проанализировать и отрефлексировать сложившуюся в организации ситуацию, а затем изменить ее в соответствии со сформировавшимся замыслом для достижения определенной цели [5, c. 144].

Моделирование процесса развития персонала, таким образом, тоже должно строиться в соответствии с идеологией, стратегией, тактикой и политикой развития организации и персонала, и являться дополнением моделей руководства персоналом. Дадим определение модели развития персонала организации. Модель развития персонала - это теоретическая конструкция, которая объединяют в себе разнообразные методы, средства и технологии, с помощью которых персонал переходит из одного качественного состояния в другое [11, c. 302].

Содержательную часть таких моделей составляют четко сформулированные взгляды руководства организации по поводу того, как должна развиваться организация, в каком направлении ей двигаться и как, в частности, под развитие организации должны развиваться необходимые для нее ресурсы (материально-технические, информационные, кадровые). То есть, как и с каким опережением во времени надо развивать персонал, чтобы шло плавное и гармоничное развитие организации. Когда руководитель организации ставит своей целью развитие персонала, то он должен ясно понимать, как теперь должны строиться его взаимоотношения с подчиненными, и каких принципов в руководстве организацией он должен придерживаться, чтобы поставленная цель была достигнута, а не превратилась в мираж. С другой стороны, успех движения к цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники предприятия являются субъектами развития.

Термин субъект развития обозначает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Для того чтобы быть субъектом развития, персонал должен обладать тремя непременными качествами:

• иметь собственный интерес к развитию предприятия, на котором он работает, и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в предпринимаемых руководством действиях;
• быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, чтобы заниматься новой деятельностью;
• нести ответственность за результат (если цель развития не будет достигнута, то субъект понесет явный ущерб) [7, c. 184].

Таким образом, мы рассмотрели две стороны в процессе моделирования развития персонала: первая - это наличие образа желаемого результата, который должен быть у руководства организации, приступающего к разработке действий и мероприятий по развитию персонала, вторая - это персонал, осознающий себя субъектом развития, для которого образ желаемого результата является также четко определенным (понятым и принятым), причем не навязанным сверху властными указаниями, а осознанным и желаемым.

1.2 Обучение персонала

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами.

Профессиональное обучение - процесс получения и закрепления новых знаний и навыков для повышения производительности и эффективности труда.

Тренинг персонала - периодическое повышение квалификации с целью улучшения качества выполнения работниками своих функций.

Методы обучения:

1. Ученичество, наставничество - это метод тренинга и обучения, включающий аудиторное обучение и практический тренинг на рабочем месте.
2. Предварительное обучение - обучение в обстановке, имитирующей рабочую.
3. Обучение на рабочем месте - в реальной рабочей ситуации с опытным работником или мастером.
4. Обучение вне рабочего места — обучение в классных комнатах или где-либо еще.
5. Стажировка (внутренняя и внешняя) – используется для обучения специалистов и руководителей навыкам и знаниям, необходимым для выполнения новой работы.
6. Рабочая ротация - перемещение с одного участка работы на другой внутри организации с целью ознакомления с новыми направлениями работы и разными подразделениями организации [10, c.164].

Классифицируют методы обучения по технологии обучения. Существуют следующие технологии обучения.

1. Традиционные методы: лекции, семинары, учебные видеофильмы.
2. Методы активного обучения - практическая отработка передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, развитию навыков групповой работы.

К активным технологиям обучения в настоящее время относятся следующие:

• тренинги;
• программированное обучение;
• компьютерное обучение, включая Интернет-технологии;
• групповые обсуждения;
• деловые и ролевые игры;
• ролевое моделирование;
• разбор практических ситуаций.

3. Методы дистанционного обучения на основе информационного обеспечения - дистанционное образование для индивидуального обучения, тестирования и самотестирования, контроля.

4. Методы профессионального обучения - обучение на рабочем месте; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Как будет происходить обучение - на рабочем месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы. Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения, более дешевое и оперативное, облегчает вхождение в учебный процесс тех, кто не привык обучаться в аудиториях.

Методы обучения на рабочем месте.

• метод усложнения заданий;
• смена рабочего места (ротация);
• направленное приобретение опыта;
• производственный инструктаж;
• использование работников в качестве ассистентов;
• метод делегирования части функций и ответственности;
• подготовка в проектных группах и др.

Обучение с отрывом - в производственных помещениях компании-работодателя, в специальном центре обучения или в колледже для получения теоретических знаний; более эффективно, но затратно.  Методы обучения персонала вне рабочего места: