Разработка стратегии развития предприятия

Организационно-правовые процедуры слияния

Разработка схем финансовых потоков

Проведение интеграционных мероприятий

Оценка рисков

 

Таблица 21 - Риски стратегии слияния

Группа рисков	Риски	Sx	Негативные последствия
Рыночные риски (P1)	1) усиление конкуренции на рынке 2) непредсказуемость спроса	S1  S2	1)увеличение рыночной доли у конкурента, вытеснение с рынка 2) низкий объем продаж, снижение прибыли
Инвестиционные риски (P2)	Неэффективность слияния, не получение запланированного результата	S3	Недополучение запланированной прибыли
Законодательные риски (P3)	Увеличение налоговых платежей	S4	Дополнительные затраты
Производственные риски (P4)	Проблемы с функционированием компании после слияния (ухудшение управляемости, координации, технологичности)	S5	Недовольства рабочих, производственные неполадки, снижение эффективности функционирования компании и снижение прибыли

 

Для анализа риска реализации стратегий будем использовать экспертный метод оценки риска. В качестве экспертов выступали:

1) Brand Manager Вершинина Н.С.

2) Бизнес-аналитик Берченко Ю. И.

) HR manager Богомягкова Н.А.

Каждому эксперту представляется перечень рисков и предлагается оценить вероятность их наступления, основываясь на следующей системе оценок:

- несуществующий риск;

- рисковая ситуация вероятнее всего не наступит;

- о возможности риска нельзя сказать ничего определенного;

- рисковая ситуация вероятнее всего наступит;

- рисковая ситуация наступит наверняка.

Данные, полученные от экспертов, находятся в таблице 22.

 

Таблица 22 - Экспертные оценки рисков.

Группа рисков	Риски	Вес (Wpi)	Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3	Итоговая оценка (Vi)
P1	S1	0,1	50	50	25	42
	S2	0,1	50	50	50	50
P2	S3	0,3	50	75	50	58
P3	S4	0,2	75	75	50	67
P4	S5	0,3	75	100	50	75
Итого:		1

 

Теперь необходимо подвергнуть мнения экспертов анализу на противоречивость:

│аi - bi │≤ 50

 

а и b - векторы оценок каждого из двух экспертов;- вид оцениваемого риска.

Эксперт 1 - Эксперт 2:

: │50 - 50│= 0 ≤ 50: │50 - 50│= 0 ≤ 50: │50 - 75│= 25 ≤ 50: │75 - 75│= 0 ≤ 50: │75 - 100│= 25 ≤ 50

 

Следовательно, мнения экспертов 1 и 2 не противоречат друг другу.

 

Эксперт 2 - Эксперт 3:

: │50 - 25│= 25 ≤ 50: │50 - 50│= 0 ≤ 50: │75 - 50│= 25 ≤ 50: │75 - 50│= 25 ≤ 50: │100 - 50│= 50 ≤ 50

 

Следовательно, мнения экспертов 2 и 3 не противоречат друг другу.

Эксперт 1 - Эксперт 3:

: │50 - 25│= 25 ≤ 50: │50 - 50│= 0 ≤ 50: │50 - 50│= 0 ≤ 50: │75 - 50│= 25 ≤ 50: │75 - 50│= 25 ≤ 50

 

Следовательно, мнения экспертов 3 и 1 не противоречат друг другу.

Риск стратегии рассчитывается по следующей формуле:

= ∑ (Wpi ∙ Vi) = 0,1∙42 + 0,1∙50 + 0,3∙58 + 0,2∙67 + 0,3∙75 = 62,5

 

Следовательно, можно сказать, что риск стратегии достаточно велик, но меньше чем в других рассматриваемых нами стратегиях.

Теперь оценим долю каждого риска в общем риске стратегии:

 

 

Таблица 23 - Доля рисков в общем риске стратегии

Группа рисков	Риски	Балльная оценка, Wpi ∙ Vi	Риск, %
P1	S1	4,2	6,8
	S2	5	8
P2	S3	17,4	27,8
P3	S4	13,4	21,4
P4	S5	22,5	36
Итого:		62,5	100

 

Таблица показывает, что самыми весомыми рисками выбранной стратегии являются: неэффективность слияния и проблемы с функционированием компании после слияния. Для избежания этих рисков нужно продумать всю процедуру слияния, провести реструктуризации предприятия и построить стратегию его развития.

 

Таблица 24 - Оценка эффекта и эффективности от слияния.

Компания	Показатель до слияния, тыс.руб.	Показатель после слияния, тыс. руб.
Данон Индустрия	236 542
Х	262 360
Данон Х		598 682
Итого	498 902	598 682
Синергетический эффект		99 780
Эффективность слияния		19%

 

Затраты на слияние равны стоимости выкупленных акций (это около 50% всех акций фирмы Х), и равны 131 280 000 руб.

 

 

5 Выбор и реализация стратегии

 

Проанализировав риски, эффективность и затраты каждой из стратегий сведем полученные данные в таблицу 25 и сравним их.

 

Таблица 25 - Сравнение стратегий

Стратегия	Затраты, руб.	Эффект	Эффективность, %	Риск
Инноваций	51 530 000	248 470 000	482	74,9
Вертикальной интеграции	100 120 000	199 880 000	200	77,4
Слияния	131 280 000	99 780 000	19	62,5

 

Таким образом, исходя из полученных нами данных, мы пришли к выводу, что у всех трех стратегий большой риск, они требуют больших затрат, но окупятся они быстро. Поэтому мы приняли решение о реализации стратегии инноваций, так как у этой стратегии самые маленькие затраты и самая большая эффективность.

Основные мероприятия для реализации данной стратегии уже были представлены выше, при анализе стратегии инноваций.

 

Таблица 26 - Ответственные за реализуемые мероприятия

Мероприятия	Подразделение	Ответственное лицо	Сроки реализации мероприятия
1)Проведение исследований	Маркетинговый отдел	Маркетолог	декабрь 2010
2)Проведение НИОКР	Служба главного инженера	Главный инженер	январь - февраль 2011
3)Внедрение результатов НИОКР в производство	Технический отдел	Технический директор	март-май 2011
4)Внедрение нового товара на рынок	Маркетинговый отдел	Маркетолог	июнь 2011

 

 

6 Заключение

 

В нашей курсовой работе были разработаны стратегии для ООО «Данон Индустрия». На основе анализа внешней и внутренней среды компании, выявления ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, нами были выбраны стратегия инноваций, стратегия вертикальной интеграции и стратегия слияния.

После проведенного анализа рисков были сделаны выводы о том, что для компании ООО «Данон Индустрия» риск достаточно велик, но подобный риск оправдан, так как компания не может стоять на месте и у неё есть средства для осуществления стратегий. Поэтому мы решили вначале реализовать стратегию инноваций, с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью. Впоследствии можно реализовать также и две остальные стратегии.

 

 

Список использованных источников

 

1. Сайт компании http://www.danone.ru/

. Финансовые показатели компании http://finance.danone.com/

. Учебные материалы практических занятий по дисциплине «Стратегический менеджмент»