Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией

    Таблица 6

Количественная  оценка сильных и  слабых сторон,  возможностей и угроз

    Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. Суммируя полученные оценки, можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды для компании. 

Таблица 7

Количественная  оценка сильных и  слабых сторон, угроз  и возможностей

    По  данным таблицы наиболее сильной  стороной, которую мы можем использовать, чтобы задействовать имеющиеся возможности и ослабить угрозы, является уверенная конкурентная позиция. Наибольшую угрозу из внешней среды для компании представляет увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей. Анализ показал, что слабой стороной компании, которой стоит уделить особое внимание, является  негибкая политика работы с клиентами (сложная процедура предоставления кредитов и тд) .И, наконец, главные возможности, которые предприятие может использовать для усовершенствования своего положения на рынке, это как возможность обслуживания дополнительных групп потребителей, так и расширение диапазона возможных товаров. 
 

Глава 6. Совершенствование организационной структуры. 

       Структура управления OOO «Мебель» - классическая линейно-функциональная орг. структура (Рис.1) или функциональная департаментализация, т.е. деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четкую определенную задачу и обязанности.  По сути, ее цель – объединение работников на базе их широких задач по наиболее важным направлениям деятельности организации.

     При такой структуре управления производством  каждое подразделение выполняет  четко определенные функции в  общей цепочке производственного  процесса. По сути, это - конвейер, и  каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

     Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена  для выполнения однотипных повторяющихся операций. ООО «Мебель» благополучно работало по такой схеме при стабильном рынке. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

     Функциональная  административно-командная структура  управления не соответствует тем  экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

     Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических  условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

     Основными из них можно назвать:

• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• структура «сопротивляется» расширению профильности производства и диверсификации деятельности;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;
• большинство структурных подразделений ООО «Мебель» по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

     Структура управления OOO «Мебель», существовующая долгие годы, является наиболее типичной для многих средних и крупных производственных предприятий России и СНГ. Она вполне соответствовала тем задачам, которые стояли перед предприятием в условиях стабильной экономики, и вполне адекватно функционировала. Изменение внешней среды потребовало соответствующей корректировки структуры. Руководство предприятия (еще до появления внешних консультантов) осознало тот факт, что структуру управления обществом необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

Рис.5 «Организационная структура ООО «Мебель» 

Глава 7. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления на основе анализа.

     На  сегодняшний день была проделана  огромная работа по совершенствованию  структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе.

     Преимущества  дивизиональной структуры управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли;
• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
• способствует профессиональному росту менеджеров;
• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
• при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

     Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
• активный поиск новых рынков и проникновение на них;
• возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

     Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

• сложно достигнуть идеального баланса интересов, «равноправия для всех» при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и «скорости развития могут возникать сложности со справедливой» оценкой вклада каждого подразделения;
• могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
• отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

     Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям.

     Объединены  экономический отдел и бухгалтерия  в единый финансово-экономический отдел. Упразднен  отдел продаж. На его месте появляется намного более производительный в современных нестабильных условиях отдел маркетинга,  который проводит более тщательный анализ внешнюю обстановки, исследует перспективные рынки сбыта. Также было предложено в составе производства выделить отдел контроля качества и сервисного обслуживания клиентов. Это позволит освободить основное производство от устранения брака уже проданных и установленных изделий, а также поможет повысить статус компании в глазах клиентов, за счет своевременного и качественного устранения неполадок.

     Случаи  проведения реструктуризации отечественных  предприятий по инициативе действующей  команды менеджеров, осознавшей необходимость  перемен, довольно редки. Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки.