Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией

    Анализ  технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

    Для того, чтобы организация могла  результативно изучать состояние  компонент макроокружения, должна быть создана специальная система  отслеживания внешней среды. Данная система должна осуществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то отдельными событиями, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организации внешних факторов. Проведение наблюдений может осуществляться множеством различных способов.

    Изучение  компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозы могут ожидать организацию и какие возможности могут раскрыться перед ней в будущем.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Таблица 4

Оценка  влияния факторов внешней среды

 
 
 

Глава 5. Анализ внутренней среды  организации 

    Следующая важная задача менеджмента заключается в определении, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также в выявлении внутренних слабых сторон, способных усугубить проблемы, связанные с внешними угрозами. Этот процесс называется управленческим аудитом.

    Управленческий  аудит – методическая оценка функциональных областей организации с целью  выявления ее стратегически сильных  и слабых сторон.

    Для упрощения процесса аудит рекомендуется  проводить в отношении пяти функций: маркетинг, финансы/бухгалтерский учет, операции, человеческие ресурсы и корпоративная культура и имидж.

    Маркетинг:

1. Доля рынка и конкурентная позиция.
2. Разнообразие и качество продуктового комплекса.
3. Рыночная демографическая статистика.
4. Рыночные исследования и разработки.
5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.
6. Эффективный сбыт, реклама и стимулирование.
7. Прибыль.

    Операции:

1. Можем ли мы производить наши продукты по более низкой цене, чем наши конкуренты? Если нет, то почему?
2. Какой доступ мы имеем к новым материалам? Зависим ли от единственного поставщика или от их ограниченного числа?
3. Современно ли наше оборудование (производственные мощности) и хорошо ли оно обслуживается?
4. Способствует ли наша процедура закупок сокращению запасов и сроков выполнения заказа? Существуют ли адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими продуктами?
5. Подвержены ли мы сезонным колебаниям спроса, что вынуждает нас временно отправлять в отпуск за свой счет сотрудников? Если да, то как можно улучшить ситуацию?
6. Можем ли мы обслуживать рынки, которые не могут обслуживать наши конкуренты?
7. Имеем ли мы эффективную и результативную систему контроля качества?
8. Насколько эффективно спланирован и спроектирован наш производственный процесс? Можно ли его усовершенствовать?

 

5.1. Маркетинг

    ООО «Мебель» существует на мебельном рынке относительно недавно, однако уже успел завоевать доверие у своих многочисленных клиентов.

     За  свое недолгое существование предприятие ООО «Мебель» вышло на одно из лидирующих мест в области производства офисной и домашней мебели. Ассортимент производимой продукции настолько широк, что позволяет удовлетворить вкусы и предпочтения самого изощренного покупателя.

      Сегодня предприятие выпускает более 300 наименований продукции: мебель для прихожих, спален, детских комнат, кухонные гарнитуры, шкафы-купе, мебель для офисов и гостиниц.

     В конце 2003 г. на предприятии была введена  в строй линия по производству корпусной мебели с проектной мощностью 30 млн. руб. в г. Березовский.

    ООО «Мебель» входит в группу предприятий, производящих офисную и бытовую мебель, среди которых данное предприятие играет первостепенную роль в формировании прибыли предприятия и его основных показателей (рентабельности, прибыльности, ликвидности).

    Ассортимент производимой продукции включает в себя более 300 наименований предметов бытовой мебели, а также около десятка вариантов комплектов офисной мебели с возможностью комбинирования и дополнения отдельными позициями.

    ООО «Мебель» обладает достаточно высоким  уровнем конкурентоспособности на рынке мебели Свердловской области. По данным 2008 года предприятие вошло в тройку лидеров местных производителей офисной и бытовой мебели по объему выпущенной и реализованной продукции. 

5.2. Персонал

    Максимальное  внимание в компании уделено обучению персонала. Обучение проводится как поставщиком (семинары по продукции), так и посредством привлечения сторонних организаций, предоставляющих услуги проведения специализированных тренингов.

    Оценивая  трудовой потенциал можно отметить следующее: трудовой потенциал, трудоустроенных на сегодняшний день в компании сотрудников практически полностью исчерпан. Это связано, прежде всего, с сокращением персонала в связи со сложившейся экономической ситуацией, в результате чего обязанности сокращённых сотрудников были перераспределены на оставшийся в организации персонал.

    В компании существует серьёзная проблема текучести кадров в эшелоне высшего  руководства – за период 2008-2009 гг. в компании сменилось два директора. На сегодняшний день ситуацию с новым, третьим, директором можно оценивать как стабильную.

    Наиболее  серьёзная проблема – текучесть  кадров в отделе продаж. Этот факт усугубляется недоукомплектованностью отдела продаж организации. Основными причинами  следует считать низкий уровень  оплаты труда отдела продаж и непродуманную систему мотивации и бонусов для сотрудников отдела.

    Привлекать  рядовых работников организации  к участию в управлении компанией  не следует по причине несоответствия такого подхода системе менеджмента  качества, применяемой на предприятии и несоответствия такого подхода стандартам работы поставщика.  

5.3. Культура организации

     ООО «Мебель» принадлежит к корпоративному виду культуры. Основной ценностью согласно философии компании является персонал. Поэтому руководство старается и создает максимально удобные и комфортные условия для работы коллективы и для реализации его навыков и амбиций. Регулярно проводятся различные тренинги с целью приобретения новых качеств и умений, сплочения персонала и создания настоящей дружной команды.

     Организация максимально быстро реагирует на изменения, так большая часть сотрудников коллектива работают совместно не первый год.

     Руководство максимально лояльно  к подчинённым. 

5.4. SWOT-анализ 

    SWOT анализ (стратегический анализ) –  это общая оценка сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и угроз:

    Strength – сильная сторона: внутренняя  характеристика компании, которая  выгодно отличает данное предприятие от конкурентов;

    Weakness – слабая сторона: внутренняя  характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить;

    Opportunity – возможность: характеристика  внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса;

    Threat – угроза: характеристика внешней  среды компании (т.е. рынка), которая  снижает привлекательность рынка  для всех участников.

    Данный  вид анализа целесообразно проводить  после детального изучения внешней  и внутренней среды организации. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Осуществляется сравнение внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес. 
 

 5.2.1. Определение сильных и слабых сторон, возможностей и угроз компании

    Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, можно не понять сразу, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей. 

Таблица 5

Общая форма SWOT-анализа  ООО «Мебель»

 
 
 

 5.2.2. Количественная оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз

    Необходимо  количественно оценить сильные  и слабые стороны, угрозы и возможности  внешней среды. На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее.  Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высокой. Таким образом, получаем количественную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Пересечение угроз и слабых сторон компании, как правило, не заполняется. Результаты оценки по пятибалльной системе приведены в таблице.