Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Успешный  руководитель всегда сможет создать  вокруг себя ответственную команду  единомышленников и сумеет научить  ее участников работать активно и  слажено.

 

3.2. Балансировка продуктового портфеля по этапам жизненного цикла продуктов.

В силу действия закона онтогенеза каждый продукт фирмы, входящий в ее продуктовый  портфель, проходит свой жизненный  цикл (ЖЦ), отличный от ЖЦ других продуктов  как по форме, так и по протяженности  того или иного его этапа. Системное  состояние портфеля характеризуется  суммой этапов жизненных циклов продуктов. Это суммарное состояние продуктового портфеля обеспечивает совершенно определенный уровень доходов фирмы и ее прибыли, т.е. является сугубо экономическим фактором.Руководство фирмы должно постоянно отслеживать эволюцию продуктового портфеля в целях выработки и своевременной реализации управленческих решений по его рационализации. Долговременное успешное существование фирмы на рынках более вероятно, по всей видимости, в том случае, когда ЖЦ продуктов, входящих в ее продуктовый портфель, распределены во времени последовательно, т.е. органично сменяются по мере выхода очередного продукта в стадию стагнации, падения спроса на него. Такой продукт выводится из продуктового портфеля, а на смену ему приходит новый продукт, спрос на который растет, и т.д.В противоположной ситуации , когда несколько продуктов придут в стадию спада одновременно и образуемый для фирмы дефицит доходов (прибыли) окажется существенным, выход из кризисной ситуации потребует серьезных усилий.

                                                                                                                       Таблица 1

Характеристика продуктового портфеля  предприятия в базовом 2012 году

 

 

                                                                                                                              Таблица 2

Характеристика продуктового портфеля предприятия в будущем 2013 году

 

Решение задачи

1. Предприятие пищевой промышленности действует на рынке уже семь лет, имеет устоявшиеся технологии и необходимое для их использования оборудование. В продуктовом портфеле предприятия имеются в настоящее время четыре продукта: креветки, фасоль, пельмени и вареники. Экономические характеристики продуктов  ведены в первой таблице.

2. По данным первой таблицы построим графические модели жизненных циклов каждого из продуктов, входящих в продуктовый портфель предприятия .

Проведенные построения позволяют сделать выводы, что в 2013 (отчетном) году продукты № 1 и 3, видимо, находятся в первой фазе роста, продукт № 2 — в фазе зрелости, а продукт № 4 — в фазе спада.

3. Заполним отчетный блок матрицы Хофера. Для этого определим величину покрытия в цене каждого продукта :

П1=(Ц1-З1 пер.)=(65-44):65=0,32

П₂ = (90 -55 ) : 90 = 0,38

П₃ = (110 - 65) : 110 = 0,4

П4 = (73 - 61) : 70 = 0,16.

 

По определенным для каждого  продукта координатам (фаза ЖЦ, покрытие) построим в отчетном блоке матрицы точки .

Рассчитаем долю каждого из продуктов  портфеля в общем объеме реализации (данные для расчета см. в табл.1).

У1= Д1реал: £ Д1реал=94:719 = 0,13

                      i

У2 =199 : 719 = 0,27

Уз =374 : 719 = 0,52

У₄ =52 : 719 =0,07 .

Проведем вокруг построенных точек  окружности, диаметры которых пропорциональны долям продуктов в общем объеме реализации.

4. Анализ заполненной графической части матрицы показал наличие разрывов в балансировке портфеля. В стадиях «зарождение» и «вторая фаза роста» продукты отсутствуют. На стадии «первая фаза роста», напротив, имеется два продукта — № 1 и 3. Продукт № 4 находится в стадии «спада» и в следующем за отчетным году должен быть снят с производства.

Для компенсации предполагаемого  к снятию с производства продукта №4 и балансировки портфеля по этапам ЖЦ продуктов предполагается ввести в портфель новый продукт «Картофель фри», спрос на который на рынке растет.

Для большей сбалансированности портфеля в будущем году следует инвестировать дополнительные средства в развитие продукта № 3, быстрое наращивание его производства и перевода в следующую фазу ЖЦ — «вторую фазу роста».

5. Предположим, что общее собрание акционеров предприятия решило реинвестировать 100% заработанной в 2013 году прибыли в развитие бизнеса. Тогда (при очевидном упрощении ситуации) после уплаты налога на прибыль (возьмем его равным 23%) эта сумма составит:

 

                     Прреинв = 207,9 х 0,77 = 160 тыс. руб.

6. Будем полагать, что для дополнительного увеличения производства продукта № 3 не потребуется приобретать дополнительные основные фонды, мощности имеющегося оборудования достаточно. Предположим, что для перехода продукта в следующую фазу ЖЦ необходимо увеличить объем производства до 4,5 тыс. кг, это приведет к росту затрат на

З3произв= С x N3 = 65 (pуб./кг) x900(кг)=58 500 (руб.)

где С — себестоимость продукта, руб./кг.

При этом N₃ = Nn+1,3^пл – Nn3= 4,5 -3,6 = 0,9 (тыс. кг),

где N3— дополнительный объем продукта № 3, производство которого переведет его в следующую фазу ЖЦ, кг;

Nn+1,3^пл и Nn3  — объем производства продукта № 3 в плановом и отчетном году соответственно, кг.

Для подготовки производства и вывода на рынок нового продукта № 5 потребуется приобрести необходимое оборудование стоимостью 50 тыс. руб. Прямые затраты на производство продукта № 5:

З5пер= C₅ x N₅ = 70x200 = 14 000(руб.).

 

Таким образом, инвестиции в новый  продукт составят не менее

И₅ = 50 + 14 = 64 (тыс. руб.).

В развитие остальных продуктов  при сохранении темпов (в соответствии с прогнозами на следующий год) инвестиций И, потребуется:

• в продукт № 1 - 45 х 200 = 9000 (руб.);
• в продукт № 2 дополнительных инвестиций не требуется, есть простое воспроизводство. Объем сохраняется на прежнем уровне;
• продукт № 4 выводится с рынка, его производство прекращается.

Итого в сумме в развитие и  поддержание продуктов № 1, 2 и 4 потребуется инвестиций 9 тыс. руб.

7. Всего в развитие производства в будущем году следует направить не менее

И_сумма = И3 + И₅ + И1 = 58,5 + 50 + 14 + 9 = 131,5 (тыс. руб.), или = 132 (тыс. руб.).

В распоряжении менеджмента предприятия  остался резерв в размере 150,6 - 132 = 18,6 (тыс. руб.). Принятые планы развития могут быть реализованы.

8. Занесем данные, характеризующие будущий период, в табл. 2.

9. Заполним плановый блок матрицы Хофера. Будем считать, что переменные издержки по «старым» продуктам не изменились, цены также остались на прежнем уровне. Тогда величина покрытия (ордината в плановом блоке) не изменится.

Рассчитаем плановую долю продуктов  в общем объеме реализации

У1= Д1реал: £ Д1реал=120:842 = 0,14

                      i

У2 =212 : 842 = 0,25

Уз =470 : 842= 0,55

У₄ =40: 842=0,04.

 

 

В полученных пропорциях выполним построение окружностей, соответствующих продуктам портфеля в плановом блоке матрицы (см. рис. 11.2).

По данным табл. 2 заполним информационную часть планового блока матрицы (строки 2.1, 2.2 и 2.3).

10. Уровень балансировки продуктового портфеля в 2013 : году улучшился, разрывов в балансировке нет.

Цикл планирования с учетом балансировок продуктового портфеля завершен.

3.3.Основные направления совершенствования управления.

Факторы в  экономической окружающей среде  должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости  населения, ставки кредитования бизнеса  и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность  для предприятия. Так, колебания  курса доллара относительно валют  других стран могут стать причиной обретения или потери крупных  сумм денег.

Для бизнеса  имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого  зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот  или пошлин, которые либо развивают  бизнес в регионе, либо вытесняют  сто, создавая неравноправные условия  для различных организаций. Также  используются приемы лоббирования интересов  определенных промышленных групп в  правительственных учреждениях, что  также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации  деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она  происходит. Речь идет, прежде всего, о  преобладающих в обществе жизненных  ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского  и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с  регулярной сменой мест работы (в США  считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в  другом - человек работает в организации  всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический  прогресс определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация  могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились  совершенно новые технологии обработки  ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии  и т. д. Исследователи говорят  о высокой скорости изменения  технологий, и эта тенденция сохраняется.

1) Потребители:  непосредственно люди, живущие в  районе магазина.

   Поставщики: «КМК», «КМЗ», «КИО», «Балтика»,  «Клинское», «Вятич», «Ментос», «Винстон»,  «КХК» и др.

   Конкуренты: «Глобус», «Все на свете», «Продуктовая  лавка», «Семья» др.

   Инфраструктура: Гос. Банк.

   Государственные  и муниципальные органы: СЭС, Защита  прав потребителей, служба безопасности  и др.

2) Данная  организация напрямую зависит  от этих структур. Они влияют  на существование, поддержание  позиций на рынке, конкурентоспособность.

3) Сильное  влияние

• Клиенты и потребители.

• Сырье, поставщики и другие партнеры для бизнеса.

• Конкуренты.

• Финансовые учреждения и другие организации инфраструктуры. Контролирующие организации.

4) Слабое  влияние

• Внешние заинтересованные лица. Они могут быть как физическими, так и юридическими.

• Общественность. Законодательство соответствующей области деятельности: ГК, УК, ...

5) Данная  организация оказывает влияние  на  потребителей, это проявляется  в удобстве приобретения товаров,  люди идут туда, где ближе магазин  и качественнее товар. Оказывает  влияние на поставщиков, делая  им план. Чем больше магазинов,  тем больше выручат поставщики.

6) Все элементы  деловой среды оказывают на  нашу организацию сильное влияние,  особенно потребители (См. приложение 2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Все более  признанным становится приоритет общественных интересов над индивидуальными: удовлетворение потребностей без ущерба для интересов окружающих. Происходит признание социальной ответственности  менеджмента и бизнеса как  перед обществом, так и перед  отдельными людьми, работающими в  организации. Поэтому в управлении предприятием главным становится стратегия, являющаяся не только инструментом обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического экономического, организационного и социального  характера, не только фактором, регулирующим деятельность организации по достижению намеченных целей, но одновременно и  средством связи предприятия  с внешней рыночной средой.

Практическое  воплощение новых принципов управления весьма сложно и требует радикального пересмотра всей философии бизнеса, изменение психологии работающих (в  том числе менеджеров), повышение  их квалификации и роста личностного  потенциала. Все большее количество компаний пытаются отойти от прежних  командно-иерархических отношений  в своих организациях и усилить  позиции путем лучшего использования  и создания условий для развития сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития и ее целей, к  построению структуры организации  и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.