Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления

Руководителю  любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье  в практической деятельности, позволяющее  систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться  в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать  всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать  взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

 

                         

 

 

 

   

           SWOT-анализ предприятия ООО “ТУЛЬСКИЙ ПРОВИАНТ”

 

 

	Возможности Доступна значительная доля рынка; Улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание; Развитие корпоративных клиентов и новых отраслей потребителей; Возможность узкой специализации.	Угрозы Слабопрогнозируемый спрос; Происходит изменение политики поставщиков; Низкая платежеспособность населения ; Изменение покупательских предпочтений.
Сильные стороны Долгое время работы на рынке; Узнаваемый брэнд; Высокое качество услуг; Квалифицированный персонал	II. Квалифицированный персонал, кроме того улучшение сервиса и сокращение времени на обслуживание.	I. 1)Долгое время работы на рынке, однако меняются предпочтения покупателей; 2) Высокое качество продукции,  узнаваемый брэнд ,однако низкая платежеспособность населения.
Слабые стороны Высокая конкуренция; Устаревшее оборудование; Недостаточный уровень транспортного обеспечения; Отсутствие финансовых источников	III. Отсутствие финансовых источников, но доступна значительная доля рынка	IV. Изменение политики поставщиков, к тому же недостаточный уровень транспортного обеспечения; Высокая конкуренция, к тому же слабопрогнозируемый спрос.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Формирование продуктовой стратегии предприятия (на основе матрицы БКГ)

Постановка  задачи.

Наше предприятие  специализируется на выпуске холодильников, морозильных камер и кондиционеры . Продукция предприятия имеет  потребителей в России, ближнем зарубежье, развивающихся странах, а также  в странах Западной Европы. Основные потребители кондиционеров —  медицина, оборонная промышленность. В таблице 1.1 содержатся наименования и номера всех продуктов, входящих в портфель предприятия ,а также основные характеристики продуктового портфеля.

 

 

                       Характеристика портфеля предложений предприятия

Продукция	Объем реализации,			Доля рынка,
	тыс. руб.		в году	% в п-	м году
	2012 год		2013 год	пред-	конку
				приятия	рента
Холодильники:
для России и ближнего зарубежья	2 500		2 300	22	13
для развивающихся стран	700		850	30	21
для Западной Европы	240		300	3	4,5
Морозильные камеры:
для России и ближнего зарубежья	1 850		2 500	17	15
для развивающихся стран	300		570	3	10
Огнетушители:
для России и ближнего зарубежья            110			120	3	11
Продукция	Объем реализации, тыс. руб. в году			Доля рынка, % в п-м году
	2012 год	2013 год		предприятия	конкурента
Кондиционеры:
для армии и флота	1 300	950		28	20
для медицинских организации	2 100	890		17	16
для предприятий оборонной	1 100	750		2	7
промышленности

 

 

Решение задачи.

Рассчитаем  темпы роста рынков, относительную  долю на рынке  той или иной СЗХ, а также долю каждой СЗХ в общем  объеме реализации. Расчетные данные приведены .

Показатель	СЗХ
	№ 1	№ 2	№ 3	N9 4	№ 5	N9 6	N9 7	№ 8	№ 9
Темпы роста рынка	0,92	1,21	1,25	1,35	1,9	1,09	0,73	0,42	0,68
Относительная доля рынка	1,69	1,42	0,66	1,13	0,3	0,27	1,4	1,06	0,28
Доля продукции в общем объеме реализации предприятия, %	32,6	8,5	1,7	31,4	5,85	1,3	4,5	8,95	5,2

 

Для построения матрицы БКГ необходимо определить положение  не номинальных (центральных) линий матрицы . Примем для дальнейшего  построения ОДР = 1, т.е. ситуацию, когда  доли рынка основного конкурента и рассматриваемой фирмы одинаковы. Координату положения номинальной  линии на оси ординат (PP) определим равной единице .Эта координата соответствует ситуации ,когда роста рынка не наблюдается ,объем продаж в предшествующем году был равен обмену продаж планового года.

Разработаем стратегии развития каждой из СЗХ. В соответствии с фактическим состоянием СЗХ на начало планового периода их можно разнести по зонам матрицы БКГ.

Распределение СЗХ по зонам матрицы  БКГ 

“Собаки”	“Знаки вопросов”	“Звезды”	“Коровы”
№9 Кондиционеры для оборонной промышленности	№3Холодильники для стран Западной Европы	№2 Холодильники для развивающихся стран	№1Кондиционеры для России и ближнего Зарубежья
	№6 Холодильники для России и ближнего Зарубежья	№4 Морозильные камеры для России и ближнего Зарубежья	№8 Кондиционеры для медицины
		№5 Морозильные камеры для развивающихся стран	№7 Кондиционеры для армии и флота

 

 

В связи с  изложенным определим, какие СЗХ  могут являться внутренними источниками  инвестирования. К таковым, видимо, следует отнести СЗХ1, возможно СЗХ8, вероятно и СЗХ7. Кроме того, СЗХ9, в случае принятия по отношению к ней решения о ликвидации и стратегии «сбора урожая», также после ее продажи может дать определенные средства для инвестиций. Следует внимательно изучить СЗХ6 на предмет ее перспективности. В случае ее вывода с рынка она также может стать источником инвестиций.

Таким образом, возможные стратегии развития СЗХ:

 

СЗХ1, СЗХ7 и  СЗХ8 — предполагают стратегию удержания  рынков, сохранения своей доли рынка;

 

 СЗХ2, СЗХ4  и СЗХ5 — требуют серьезных инвестиций в свое развитие, расширение доли на рынке, роста объемов производства и реализации, т.е. для них характерна стратегия роста. Их развитие инвестируется за счет избытка финансовых средств, образующихся в С3X1, СЗХ8, СЗХ7;

 

СЗХЗ —  видимо, также предполагает стратегию роста, увеличение объемов производства и реализации, постепенно ее следует переместить в зону «звезд». Эту СЗХ следует, видимо, отнести к «диким кошкам».

 

СЗХ9 — скорее всего следует выводить с рынка, применив к ней стратегию «сбора урожая», т.е. максимизировать возможную прибыль от ее деятельности несмотря на снижение доли на рынке, затем этот бизнес подлежит продаже. Полученные средства могут быть напрвалены на развитие перспективных стратегических зон хозяйствования (например, СЗХ6). Однако может возникнуть политический фактор, препятствующий принятию этой стратегии, так как продукция нужна для укрепления обороноспособности страны.

 

Анализ исходных данных показывает, что СЗХ6 динамично  развивается и ее следует поддержать инвестициями.

Желаемое  перемещение СЗХ в соответствии с принятыми для них стратегиями развития, а также источники инвестирования представлены на рисунке ниже.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка мероприятий по основным направлениям совершенствования управления.

3.1.Работа руководителя.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно  отличаться. Наконец, люди по-разному  воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о  том, что управление человеком в  организации исключительно сложное, но, в то же время, исключительно  ответственное и важное для судьбы организации дело.

Главная составная  часть трудовой деятельности руководителя - это организаторская работа. И  важнейшая ее особенность состоит  в том, что руководитель организует работу людей; взаимосвязывает работу человека и техники; организует людей  на совместный, коллективный труд. Поскольку  руководитель организует труд подчиненных, то и планирует работу коллектива. Важнейшими его обязанностями являются налаживание совместной деятельности, передача и распространение передового опыта, создание благоприятных условий  для развития и реализации способностей каждого работника, формирование ответственного и рачительного отношения к ресурсам, обеспечение благоприятного морально-психологического климата в трудовом коллективе. Методы управления руководителя должны быть ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации  и т.п.

Большую роль во взаимоотношениях между руководителем  и подчиненным имеет справедливость карьерного роста всех членов коллектива. Более того, работники должны знать  о своих перспективах в данном коллективе, так как в противном  случае это говорит о плохой постановке работы с персоналом.

Несмотря  на то, что руководителям на предприятиях отводятся схожие роли, каждый из них  играет эту роль по-своему, исходя из выбранного им стиля управления. Хороший руководитель – это не просто администратор. Это лидер, который вдохновляет подчиненных на труд с максимальной самоотдачей. Можно ли этому научиться? Конечно, и делать это нужно постоянно. Для начала нужно понять ,что значит быть руководителем? Представьте, что вам отрубили руки. Вы больше ничего не можете делать собственными руками. Но взамен рук вы имеете несколько помощников, которые будут исполнять ваши указания и просьбы. Ваша задача: выполнить работу, используя лишь потенциал своих помощников. В процессе руководства у вас может периодически возникать желание вернуть себе руки, ведь вы могли бы выполнить работу лучше своих подчиненных. Но вам нужно научиться подавлять в себе это желание. Руки обратно не пришьешь. Поэтому вы должны стремиться к тому, чтобы накачать «мускулы» у ваших помощников, усилить понимание и взаимодействие между ними. Только так вы сможете выполнять работу, масштаб которой превосходит возможности одного человека. Управлять своими помощниками вы можете по-разному. Вы можете быть авторитарным руководителем, когда вы мотивируйте своих сотрудников страхом наказания, а ваши приказы не подлежат обсуждению. Вы можете быть демократичным руководителем, когда вы строите ваши отношения с помощниками на основе доверия и уважения, а при постановке задачи стараетесь заинтересовать и вдохновить.