Разработка мероприятий для снижения уровня конфликтности сотрудников (на примере ООО«ТРИО»)

 

Содержание управления межгрупповыми  конфликтами отражено в таблице 6

Таблица 6

Управление межгрупповыми  конфликтами

№	Этап управления	Основное содержание
1	Прогнозирование конфликта	Постоянное взаимодействие по всем коммуникационным каналам с  внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений, входящих в структуры организации; анализ общественного мнения; знание ранних симптомов межгрупповых конфликтов в их латентной фазе (критические высказывания в адрес других групп, усиление идентификации «Мы» с акцентом на противопоставление «Они» и т.п.)
2	Предупреждение конфликта	На основе углубленного анализа  причин и факторов назревающего конфликта  предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках; использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта
3	Регулирование конфликта	Добиться признания реальности конфликта конфликтующих групп; легитимизация конфликта, установление норм и правил взаимодействия по решению конфликтных споров; институциация конфликта, создание соответствующих рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия.
4	Разрешение конфликта	Организация переговорного  процесса по разрешению конфликта; заключение договора о согласовании интересов  и позиций конфликтующих сторон.

 

Определение существа конфликта заключается в согласовании представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения, при этом действия носят пошаговый характер.

Шаг 1. Определение основной проблемы. На этом этапе необходимо четко уяснить, в чем, собственно, суть проблемы, приведшей к конфликту. Иными словами, определить основную, базовую его причину. При этом очень важно, чтобы противники хорошо осознавали своеобразие видения проблемы, как собственного, так и оппонента, имеющиеся здесь сходства и различия.         Шаг 2. Определение вторичных причин конфликта. Даже адекватное осознание основной причины, вызывающей конфликт, не гарантирует в дальнейшем полное отсутствие межличностных сложностей. Их могут стимулировать те или иные элементы поведения – своего рода вторичные причины конфликта. Обычно они служат поводом для его возникновения, часто затеняя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за уяснением основной проблемы целесообразно проанализировать поведение каждого из оппонентов на предмет выявления конфликтогенных деталей. 

Шаг 3. Поиск возможных путей решения конфликта. Он может быть выражен следующими вопросами, которые следует задать участникам конфликта:

а) что бы ты мог сделать, чтобы решить конфликт?

б) что мог бы сделать  для этого твой партнер?

в) каковы ваши общие цели, во имя которых необходимо найти  выход из конфликта?           

Шаг 4. Совместное решение о выходе из конфликта. На этом этапе речь идет о выборе наиболее подходящего способа разрешения конфликта, вызывающего обоюдное удовлетворение соперников. Фактически они вправе говорить о заключении между собой своего рода сделки, предполагающей разумные встречные уступки сторон, что способствует достижению ими обоюдовыгодного соглашения⁴.     Шаг 5. Реализация намеченного способа решения конфликта. Здесь конфликтующим сторонам очень важно, придерживаться намеченной стратегии действий, не вызвать необдуманным словом, поспешным поведением каких – либо сомнений друг у друга относительно искренности выраженных ранее намерений решить конфликт.   Шаг 6. Оценка эффективности усилий, предпринятых для решения конфликта. На ее основании проблема считается либо решенной, либо делается вывод о необходимости дальнейшей работы над ней, вновь повторяя иногда всю описанную выше последовательность шагов.  

Пошаговое движение соперников в сторону решения конфликта  невозможно вне одновременного действия таких элементов данного процесса, как адекватность восприятия людьми происходящего, открытость их отношений, наличие атмосферы взаимного  доверия и сотрудничества. Для  решения, конфликтной ситуации, в  психологическом плане наличие  психолога чрезвычайно важно, поскольку  позволяет участникам конфликта, что  называется, «сохранить лицо». При необходимости  уступок конфликтующие стороны  идут на них, адресуясь, не друг к другу, а к третьей стороне. Именно ей как бы делает «одолжение» в ответ на соответствующую просьбу об уступке, но отнюдь не противной стороне. Таким образом, чисто психологические шаги противоборствующих сторон конфликта навстречу посреднику означает не уступку ему, но скорее демонстрацию готовности сотрудничать с ним в решении общей проблемы, следуя при этом некоторым «правилам игры».        Психолог должен стремиться поддерживать каждую сторону, выражать

 

 

________________________

⁴Лысов О. Е. Конфликтные ситуации в трудовых коллективах и методы их разрешения. Л.: ИПК СП, 2006г

соответствующие взгляды  и чувства, способствовать интеграции высказываемых сторонами точек  зрения по обсуждаемой проблеме. Психологу  следует помочь конфликтующим сторонам решить, в чем они могут уступить друг другу. Их необходимо убедить, что  в случае уступок им не грозит «потеря  лица».

Как видимо, роль психолога - отнюдь не формальное приложение к  ситуации конфликта, а весьма важный фактор ее решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Конфликт - это важнейшая  сторона взаимодействия людей в  обществе, это форма отношений  между потенциальными или актуальными  субъектами социального действия, мотивация  которых обусловлена противостоящими  ценностями и нормами, интересами и  потребностями.

В жизни не бывает бесконфликтных организаций: важно, чтобы конфликт не был разрушительным. Задача менеджера  — спроектировать конструктивный, разрешаемый конфликт. Последствия  конфликта зависят в основном от того, насколько эффективно управляет  им менеджер.

Существует многовариантная  типология конфликта в зависимости  от тех критериев, которые берутся  за основу. Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

В общем виде можно определить три класса причин возникновения  конфликтов: социально; социально-психологические; социально-демографические.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов: диагностика конфликта; разработка стратегии разрешения и технологии; непосредственная практическая деятельность по разрешению конфликта — реализация комплекса методов и средств.

Существуют пять стилей поведения  индивидов в конфликтной ситуации: стиль конкуренции, уклонения, сотрудничества, компромисса, приспособления.

Общество с ограниченной ответственностью  «ТРИО» является предприятием общественного питания. Миссия предприятия - это максимальное удовлетворение клиентов, обеспечение комфортной и уютной обстановки в кафе.

На ООО «ТРИО» существуют различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений, что приводит к возникновению конфликтных ситуаций.

Основными причинами организационных  конфликтов в ООО «ТРИО» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.

Также мы выяснили, что в  ООО «ТРИО» слишком высокий уровень  социально-психологической напряженности  в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения  конфликтов.

На предприятии не ведется  никакой фиксации конфликтных ситуаций.

Для определения, как будет  действовать сотрудник в ситуации конфликта, было решено провести исследование социально-психологического климата  в коллективе, в рамках которого применялись две методики: диагностики  предрасположенности личности к  конфликтному поведению К. Томаса и  диагностики самооценки степени  конфликтности.

В результате было установлено, что респонденты используют в  своей деятельности практически  все стратегии поведения. Но наибольшее количество баллов у большинства  респондентов приходится на тактику  избегания, ухода от конфликта.

Полученные данные позволили  предположить, что использование  тактики избегания может быть вызвано потребностью в признании, стремлением соответствовать одобряемому  авторитетом образцу поведения. В связи с этим респондентам был  предложен тест диагностики самооценки конфликтности. Результаты этого теста  свидетельствуют о неконфликтности сотрудников ООО «ТРИО».

Проведя анализ ранговой корреляции, мы выяснили, что конфликтные личности выбирают соперничество в качестве стратегии поведения в конфликтной  ситуации. Это подтверждает корреляция между стратегией избегания и  степенью конфликтности личности - неконфликтные люди в группе испытуемых предпочитают уход от конфликта.

Также выявили главное: руководитель должен стараться быть как можно  более гибким и вариативным. Использовать разные тактики, вести себя по-разному, но всегда эффективно. Помнить, что  сила руководителя – в его гибкости и умении с каждым партнером или  подчиненным найти общий язык.

Необходимо понимать, чем  меньше уровень конфликтности, тем  благоприятней будет организационный  климат на предприятии.

Так же были разработаны  общие рекомендации по управлению конфликтами  и минимизации их негативных последствий  для ООО «ТРИО».

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

1. Альбрехт К. Стресс и менеджер. М.: Дело, 2007г, 366 стр.
2. Блэих Р., Мутон Дж. Психология менеджмента. М.: Академия, 2006г., 289 стр.
3. Володько В.Ф. Основы менеджмента: Учеб.пособие для вузов.- Мн: Адукация и выживание, 2006.- 304 стр.
4. Дафт Р. Организации. Учебник для психологов и экономистов. - СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2006. - 352 стр.
5. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2006г. – 2005стр.
6. Емельянов С.М. Управление конфликтами в организации. – Издательства: «Авалонъ», «Азбука-классика», 2006. – 256 стр.
7. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. М.: ИНФРА-М, 2006г., 539 стр.
8. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управлени<span class="List_0020Paragraph__Char" style=" font-family: 'Times New Roman', 'Aria