Разработка мероприятий для снижения уровня конфликтности сотрудников (на примере ООО«ТРИО»)

Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации  неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.

Итак, причинами организационных  конфликтов в ООО «ТРИО» являются:

• недовольство организацией трудовой деятельности;
• противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;
• неудовлетворительные условия труда;
• личные претензии и амбиции работников.

У всех типов конфликтов имеются определенные причины. Основными  причинами конфликта являются ограниченность ресурсов. Которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия цели, различия в представленных целях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации.

     Распределение  ресурсов. Даже в небольших организациях  ресурсы всегда ограничены. Руководство  должно решить, как распределить  материалы, людские ресурсы и  финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом  достигнуть целей организации.  Выделить большую долю ресурсов  какому-то одному руководителю, подчиненному  или группе означает, что другие  получат меньшую долю от общего  количества.         

Взаимозависимость задач. Возможность  конфликта существует везде, то один человек или группа зависят в  выполнении задачи от другого человека или группы.           

Различия в целях. Происходит потому, что специализированные подразделения  сами формулируют свои цели и могут  уделять большее внимание их достижению, чем целей всей организации.   

Различия в представлениях и ценностях. Представление о  какой-то ситуации зависит от желания  достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты  ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.Различия в ценностях — весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делая то, что ему говорят. Высокообразованный персонал отдела исследований и разработок ценит свободу и независимость. Если же их начальник считает необходимым пристально следить за работой своих подчиненных, различия в ценностях, вероятно, вызовут конфликт. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта.     Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая схема оплаты труда призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

2.3 Анализ методики управления  конфликтными ситуациями

Существуют несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. В ООО «ТРИО» в некоторых  случаях применяются следующие методы:   1.Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь упоминаются такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы егоподчиненные хорошо понимали, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

2.Координационные и интеграционные  механизмы. Еще один метод управления  конфликтной ситуацией - это применение  координационного механизма. Один  из самых распространенных механизмов - цепь команд. Если два или  более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает иерархию для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как иерархия управления, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.          3.Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе

4.Сглаживание. Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не  стоит сердиться, потому что  «мы все - одна единая команда,  и не следует раскачивать лодку». Можно погасить стремление к  конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого  значения. Подумай о том хорошем,  что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить  мир, гармония и тепло, но  проблема останется. Больше не  существует возможности для проявления  эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.  

5.Принуждение. Конфликт  можно взять под контроль, показав,  что обладаешь самой сильной  властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по  праву начальника. Этот стиль  принуждения может быть эффективным  в ситуациях, где руководитель  имеет значительную власть над  подчиненными. Недостаток этого  стиля заключается в том, что  он подавляет инициативу подчиненных,  создает большую вероятность  того, что будут учтены не все  важные факторы, поскольку представлена. Лишь одна точка зрения. Он  может вызвать возмущение.     6.Компромисс. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего, по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. К сожалению, такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а неупорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных.

7.Решение сторон. Данный  стиль — признание различи  во мнениях готовность ознакомиться  с иными точками зрения, чтобы  понять причины конфликта и  найти курс действий, приемлемый  для всех сторон.     

Таким образом можно сделать вывод: общество с ограниченной ответственностью  ''ТРИО''  создано как предприятие общественного питания. Основными причинами организационных конфликтов в ООО «ТРИО» являются: недовольство организацией трудовой деятельности; противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности; неудовлетворительные условия труда; личные претензии и амбиции работников.          Также мы выяснили, что в ООО «ТРИО» слишком высокий уровень социально-психологической напряженности в трудовом коллективе, что и является главной причиной возникновения конфликтов.    

На предприятии не ведется  никакой фиксации конфликтных ситуаций. Директор ООО «ТРИО» стремится решать возникающие конфликты с помощью компромисса, и часто достаточно успешно. Но наблюдение показало, что в коллективе существуют некоторые разногласия.   

Также, анализ показал, что  директор хорошо справляется с периодически возникающими открытыми конфликтами, но в коллективе также существует скрытый конфликт, который накаляет социально-психологический климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным  фактором в деятельности предприятия.

3 Разработка плана мероприятий  по управлению конфликтными ситуациями

3.1 Создание консультативной  службы по решению конфликтных  ситуаций

Цель разработанного мной предложения выражается в том, чтобы  структура рабочих отношений  в организации непосредственно  обусловливала возможности организации  управлять информационными потоками или как минимум их упорядочивать, особенно в изменчивом социально  – экономическом пространстве. Качество рабочих взаимоотношений (удовлетворенность  работой) является критерием организационной  эффективности и сводится к личной удовлетворенности результатами своего труда.  Для предотвращения и решения конфликтных ситуаций, обеспечения стресса устойчивости персонала в ООО «ТРИО», я в данной работе предлагаю рассмотреть создание консультационную службу по решению конфликтных ситуаций и ввести дополнительную штатную единицу – Психолога.        Консультационные службы выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как социально – психологическая диагностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных, управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; информационное обеспечение системы кадрового управления; анализ потенциала и потребностей персонала, профессиональная и социально – психологическая адаптация работников и т.п.           Во многих организациях уже действуют консультационные службы, которые дают высокий социальный эффект. По моему мнению, создание такой службы, которую возглавит профессиональный психолог, позволит решить и предотвратить многие столкновения внутри организации. Консультационная служба способна стимулировать персонал на качество выполняемой работы, что повысит конкурентоспособность предприятия и позволит возвысить имидж компании.        В данной работе я предлагаю рассмотреть вопрос работы психолога (консультанта) с конфликтами, которые протекают в организации. Это вызвано рядом причин.   Во-первых, личностные конфликты чаще всего являются предметом психотерапевтического анализа;

Во-вторых, конфликты чаще определяются внешними причинами, и  часть этих причин не удается преодолеть без помощи психотерапевтического  подхода;   В-третьих, именно в работе с организацией (структурными подразделениями, человеком в его профессиональной роли) психолога воспримут как профессионала, который может помочь решить возникшие проблемы. Контакт на уровне человек – человек (психотерапевтическая помощь) в нашем обществе рассматривается как «гуманистический ориентированный»;         В-четвертых, в организации всегда выше системность решаемых проблем, а это определяет жесткую экспертную оценку со стороны «потребителей» его услуг.   Психолог, работающий в компании на постоянной основе, чаще всего, является сотрудником отдела кадров. Он может участвовать в проведении собеседований при приеме на работу, давая оценку личных качеств кандидата; проводить тренинговые занятия с персоналом, обеспечивая обратную связь; заниматься консультативной работой, помогая разобраться сотрудникам в вопросах трудового процесса и даже в личных проблемах. Для создания консультативной службы необходимо обустроить комнату для проведения тренингов и консультаций. Комната должна быть уютной, располагающей к доверительным беседам, с отвлекающими от работы элементами обстановки. Не менее одного раза в неделю должны проходить тренинги, деловые игры, в которых обыгрываются ситуации, включающие кадровые перестановки. После такой деловой игры, повышается взаимопонимание между сотрудниками, повышается настроение.

3.2 Рекомендации по управлению  конфликтами

Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать. Ниже приведены рекомендации по управлению межличностными, между  личностью и группой и межгрупповыми  типами конфликта.

Таблица 4

«Управление межличностными конфликтами»

Спецификация управления конфликтами между личностью  и группой представлена в таблице 5

Таблица 5

Управление конфликтами  «личность-группа»