Разработка конкурентной стратегии

Требования к организации  производства и управления.

• высокая научно-техническая квалификация персонала,
• проектная (матричная) структура управления,
• венчурная организация бизнеса на начальных этапах нововведения.

Дестабилизирующие факторы

• большие объемы финансирования,
• высокие издержки на начальных этапах,
• противодействие рынка внедрению нововведения,
• противозаконная имитация (копирование) новшеств другими фирмами,
• высокий риск банкротства.

Предприятия, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать  себестоимость производимой продукции, дифференцировать ее или разрабатывать  конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают  усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приемов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала. По понятным причинам подобная революционизация рынка является источником больших объемов продаж и сверхприбыли, однако, в большинстве случаев (80 из 100) заканчивается банкротством из-за неготовности рынка воспринять новшества, технической или технологической недоработанности нового изделия, занятости каналов распределения, отсутствия опыта тиражирования нововведения и других причин.

Большой риск следования данной стратегии, объясняемый высокой  степенью неопределенности ее результатов, сопоставим с венчурным риском, что удерживает многие фирмы от специализации в этом бизнесе. И, тем не менее, заманчивые перспективы быть единоличным лидером на рынке не останавливают многие предприятия в финансировании и материальной поддержке проектов такого рода.

Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Наличие платежеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создает его предложение. На практике большинство предприятий не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения — выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях. Предприятия, ставящие на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли в короткий промежуток времени, несмотря на высокие удельные издержки, определяемые отсутствием какой-либо специализации своего производства.

Обобщая вышеизложенное, необходимо отметить, что выбор стратегии  в наибольшей степени соответствующей  особенностям предприятия и тенденциям развития рыночной ситуации включает ряд процедур: 

• оценку преимуществ стратегии и ее рисков;
• анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке;
• анализ соответствия особенностей организации производства и управления на предприятии предъявляемым требованиям.

Предприятие, имеющее  ярко выраженный основной вид деятельности, как правило, реализует его с  помощью одной из представленных выше базовых стратегий конкуренции. Однако, это не означает невозможность или опасность следования двум или более стратегиям. Более того, анализ практики показывает, что большинство современных предприятий, имеющих широкую номенклатуру выпускаемой продукции и/или различные сферы бизнеса, одновременно использует несколько подходов для различных групп товаров, регионов или периодов своего развития. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой, на которой строятся практические действия конкурентов. конкурентный стратегия реагирование рынок

Преимущества:

• получение сверхприбыли за счет высокой цены на дефицитную продукцию;
• высокая заинтересованность потребителей в приобретении товара;
• небольшое количество товаров-заменителей;
• создание имиджа предприятия, готового пожертвовать всем для немедленного удовлетворения появившихся потребностей покупателей.

Необходимые рыночные условия:

• спрос на продукцию неэластичен;
• «вход» в отрасль и «выход» из нее не представляет трудностей;
• небольшое количество конкурентов;
• нестабильность рынка.

Требования к организации  производства и управления.

• небольшое гибкое неспециализированное предприятие с высокой степенью дифференциации;
• проектная структура;
• высокая степень мобильности персонала;
• маркетинговая служба, ориентированная только на высокорентабельные недолгосрочные проекты.

Дестабилизирующие факторы.

• высокие удельные издержки;
• отсутствие долгосрочных перспектив в конкретном бизнесе;
• большое количество дестабилизирующих факторов внешней среды;
• отсутствие гарантий в получении прибыли;
• высокий риск банкротства.

Таким образом, любая  конкретная организация должна для  себя четко решить, какой вид конкурентного  преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально может быть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являются альтернативными. [5, с.44-46]

 

2 Анализ конкурентных преимуществ ООО «ТД «Бамбук»

2.1 Анализ внутренней среды

Организационно-правовая форма предприятия – ООО (Общество с ограниченной ответственностью).

ООО «ТД «Бамбук» –  это организация, созданная по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Общество является юридическим лицом. Высшим органом Общества с ограниченной ответственностью является общее собрание участников.

Интерьер кафе «Два грузина» выполнен в классическом, грузинском стиле, разделенные на 3 зала.

Кафе «Два грузина» оснащен четырьмя трехместными, семью пятиместными, четырьмя шестиместными и одним десятиместным столами. А так же имеется вип зона, которая расчитана  на десять персон. Таким образом, кафе  рассчитано на 91 посадочное место.

Кафе работает с 10.00 до 1.00 часу ночи, 312 дней в году. Целевые  группы: семьи, туристы, посетители культурных учреждений, представители фирм, бизнес-элита.

Основной целью создания фирмы является получение прибыли.

Организация самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективу своего развития исходя из спроса на производимую продукцию.

 Предприятие реализует  свои услуги по ценам и тарифам,  установленным самостоятельно.

Все цели предприятия  достигаются лишь совместными усилиями и равноправным участием всего персонала кафе. Необходимыми условиями работы предприятия являются: вежливость, доброжелательность, улыбка и быстрота обслуживающего персонала, точность и правильность расчетов, широкий ассортимент блюд.

Целью и предметом  деятельности исследуемой организации  является производство и реализация собственной и покупной продукции, организация потребления пищи, удовлетворение потребностей посетителей, а также более полное использование трудовых ресурсов, получение прибыли от реализации продукции, услуг.

Численность персонала  фирмы составляет 22 человека.

 Организационная структура фирмы является линейно-функциональной, как показано на рисунке 1.

В первую очередь, рассмотрим функциональных руководителей.

Возглавляет работу кафе управляющий, который назначается  высшим органом управления – советом учредителей. Управляющий несет полную ответственность за организацию хозяйственной деятельности кафе, исполнение договоров и соглашений; рассматривает жалобы.

Управляющему предоставлено  право: принимать, увольнять и перемещать работников кафе; самостоятельно утверждать штаты; распоряжаться средствами; издавать приказы, распоряжения, поощрять работников, налагать взыскания на них при необходимости.

Управляющему непосредственно  подчиняется главный бухгалтер, который также выполняет функцию коммерческого директора.

Основные функции главного бухгалтера:

подготовка годового баланса предприятия;

ведение учета движения товара;

перечисление налогов;

начисление заработной платы;

проверка работы бухгалтерии.

Функции учета, планирования и различные финансовые операции выполняют работники бухгалтерии.

В обязанности заведующего  производством, который также находится  в непосредственном подчинении управляющего, входит:

обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

обеспечение бракеража  готовой пищи;

составление графиков выхода на работу;

проведение инструктажа  по технике безопасности на рабочем  месте;

своевременное составление  и предоставление в бухгалтерию  отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их квалификацией;

установление дисциплины.

Руководителем обслуживания в ресторане является менеджер-администратор. Его основная задача – контроль, регулирование и координация  работы официантов, поваров-раздатчиков, сборщиков и мойщиков столовой посуды и гардеробщиков.

Функции менеджера-администратора:

составление графиков выхода на работу подчиненных ему работников и контроль за его выполнением;

контроль за своевременной  подготовкой зала к открытию и соблюдением санитарно-гигиенических требований во время обслуживания;

контроль за сервировкой  столов, соблюдением правил торговли, правил личной гигиены, состоянием форменной  одежды;

непосредственное участие  в обслуживании; встреча посетителей, консультации в выборе места в зале, предъявление Книги отзывов и предложений по первому требованию посетителей, разрешение конфликтов, возникающих между работниками предприятия и посетителями;

оформление заказов;

ведение работы по совершенствованию профессиональных знаний официантов, распространению передового опыта;

контроль за уборкой  зала после его закрытия и правильности отчетов официантов.

Еще одним линейным руководителем  является шеф-повар. Он несет ответственность за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту ресторана с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства предприятия. Шеф-повар также:

поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения сырья, товаров и качеству;

руководит своей сферой с учетом основных производственных направлений развития фирмы;

организует, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне сотрудников;

определяет цены, а  также составляет меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;

контролирует качество.

Шеф-повару подчиняются  со-шефы. Со-шефами назначаются наиболее квалифицированные работники. Они  выполняют работу по своей специальности и одновременно выполняют ряд обязанностей, связанных с организацией работы бригады.

Функции со-шефа:

распределение обязанности  между членами бригады, обеспечение  их сырьем, инструментами;

ответственность за выполнение производственных заданий;

соблюдение технологии приготовления пищи;

своевременное приготовление полуфабрикатов и готовых блюд;

ведение учета выработки  бригады.

Таким образом, организационная  структура кафе «Два грузина» - линейно-функциональная. Такая структура является эффективной, потому что отвечает следующим необходимым показателям:

1) общая эффективность системы управления: систематическое увеличение объемов выпуска продукции, увеличение прибыли, улучшение качества продукции;

2) высокая эффективность  организации процесса управления, в том числе непосредственные  результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, содержание помещения, переподготовка и подготовка.