Разработка эффективной кадровой политики организации

По российскому законодательству филиал не является юридическим лицом, независимым от основного общества. Тем не менее, филиал может иметь имущество, нести ответственность и вступать в договорные отношения от имени основного общества. Филиал не может самостоятельно выступать истцом и ответчиком в суде. Филиалы ОАО "Ростелеком" осуществляют деятельность на основании положений, утверждаемых Генеральным директором ОАО «Ростелеком».

В структуру «Ростелекома» входят 79 филиалов (в том числе 8 макрорегиональных филиалов) и одно представительство36.

• Макрорегиональный филиал «Москва» осуществляет свою деятельность на территории города Москвы и Московской области. В зоне ответственности макрорегионального филиала 2 региональных филиала: Столичный (город Москва) и Московский (Московская область);Штаб-квартира расположена в Москве.
• Макрорегиональный филиал «Центр» осуществляет свою деятельность на территории Центрального федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 14 региональных филиалов: Белгородский, Брянский, во Владимирской и Ивановской областях, Воронежский, Калужский, Курский, Липецкий, Орловский, Рязанский, Смоленский, Тамбовский, Тверской, Тульский, в Ярославской и Костромской областях; Штаб-квартира расположена в Москве.
• Макрорегиональный филиал «Северо-Запад» осуществляет свою деятельность на территории Северо-Западного федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 8 региональных филиалов: Архангельский, Вологодский, Калининградский, Карельский, Коми, Мурманский, в Новгородской и Псковской областях, Петербургский; Штаб-квартира расположена в Санкт-Петербурге.
• Макрорегиональный филиал «Волга» осуществляет свою деятельность на территории Приволжского федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 12 региональных филиалов: Кировский, в Республике Марий Эл, в Республике Мордовия, Нижегородский, Оренбургский, Пензенский, Самарский, Саратовский, в Республике Татарстан, в Удмуртской Республике, Ульяновский, в Чувашской Республике; Штаб-квартира расположена в Нижнем Новгороде
• Макрорегиональный филиал «Юг» осуществляет свою деятельность на территории Южного федерального округа и Северо-Кавказского федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 12 региональных филиалов: Адыгейский, Астраханский, Волгоградский, Дагестанский, Ингушский, Кабардино-Балкарский, Калмыцкий, Карачаево-Черкесский, Краснодарский, Ростовский, Северо-Осетинский, Ставропольский; Штаб-квартира расположена в Краснодаре.
• Макрорегиональный филиал «Урал» осуществляет свою деятельность на территории Уральского федерального округа и Приволжского федерального округа (Пермский край). В зоне ответственности макрорегионального филиала 6 региональных филиалов: Екатеринбургский, Пермский, в Тюменской и Курганской областях, Ханты-Мансийский, Челябинский, Ямало-Ненецкий; Штаб-квартира расположена в Екатеринбурге.
• Макрорегиональный филиал «Сибирь» осуществляет свою деятельность на территории Сибирского федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 8 региональных филиалов: Алтайский, Бурятский, Иркутский, Кемеровский, Красноярский, Новосибирский, Омский, Томский; Штаб-квартира расположена в Новосибирске.
• Макрорегиональный филиал «Дальний Восток» осуществляет свою деятельность на территории Дальневосточного федерального округа. В зоне ответственности макрорегионального филиала 7 региональных филиалов: Амурский, Магаданский, Камчатский, Приморский, Сахалинский, Хабаровский, Сахателеком (Якутия); Штаб-квартира расположена во Владивостоке.
• Учебно-производственный центр (УПЦ РТ);
• Многофункциональный общий центр обслуживания (МФ ОЦО); Представительство в Женеве, Швейцария.

1 апреля 2011 года ОАО «ЮТК» вместе с другими межрегиональными компаниями связи холдинга «Связьинвест» и компанией «Дагсвязьинформ» вошла в состав российской национальной телекоммуникационной компании «Ростелеком»37.

Завершив свою деятельность как отдельное юридическое лицо, компания «ЮТК» продолжит свое развитие как Макрорегиональный филиал «Юг» крупнейшей компании отрасли. Это позволит повысить эффективность и устойчивость бизнеса компании, расширить ассортимент и улучшить качество предоставления ее услуг.

Особенности  геополитического положения Макрорегионального филиала «Юг» ОАО «Ростелеком» связаны с большой протяженностью береговой линии Черного и Азовского морей, где расположены  ведущие морские курорты страны – Сочи, Геленджик, Анапа, Новороссийск, а также  популярные горнолыжные курорты – Красная Поляна, Теберда, Домбай, Архыз, Лаго-Наки, Приэльбрусье.

С 1 апреля 2011 года в состав Макрорегионального филиала «Юг» ОАО «Ростелеком» входят 12 региональных филиалов:

- Адыгейский

- Астраханский

- Волгоградский

- Дагестанский

- Ингушский

- Кабардино-Балкарский

- Калмыцкий

- Карачаево-Черкесский

- Краснодарский

- Ростовский

- Северо-Осетинский

- Ставропольский.

ОАО «Ростелеком» проводит определенное перераспределение ресурсов ради комплексного развития связи, одни направления приносят деньги, другие их распределяют, а третьи тратят. Важно, чтобы все эти три направления работали, как единый механизм.

«Ростелеком» обладает мощной транспортной телекоммуникационной сетью, базирующейся на кабельных, радиорелейных, спутниковых каналах связи, обеспечивающих основную долю передачи междугородного и международного трафика России, это мощная наземная сеть телевизионных и радиовещательных каналов. Главная задача, ОАО «Ростелеком» — вывод телекоммуникационной отрасли России на уровень высокоразвитых стран мира.

 

2.2. Основные особенности формирования кадровой политики на предприятии

В компании «Ростелеком» работает более 170 тысяч сотрудников.

Система работы с персоналом в ОАО «Ростелеком» включает в себя следующие основные подсистемы:

- подбор персонала;

- оценка персонала;

- мотивация персонала.

Система работы с персоналом отражается в таких  важнейших документах:

- устав предприятия;

- философия предприятия;

- правила внутреннего трудового  распорядка;

- коллективный договор;

- штатное расписание предприятия;

- положение об оплате и премировании  труда;

- положение о подразделениях;

- контракт сотрудника;

- должностные инструкции;

- модели рабочих мест;

- регламенты управления.

Кадровая политика в ОАО «Ростелеком» включает в себя:

- отбор и продвижение кадров;

- подготовку кадров и их непрерывное  обучение;

- найм работников в условиях  неполной занятости;

- расстановку работников в соответствии  со сложившейся системой производства;

- стимулирование труда;

- совершенствование организации труда;

- создание благоприятных условий  труда для работников предприятия  и др.

Первым шагом кадровой политики ОАО «Ростелеком» является определение потребности в персонале. Она определяется на основании анализа организационной структуры и количества заполненных вакансий. На основании проведенной оценки разрабатывается организационный и финансовый план укомплектования. Данный план разрабатывается в рамках ОАО «Ростелеком» по следующим основным этапам:

-разработка программы мероприятий  по привлечению персонала;

-разработка методов оценки;

- оценка финансовых затрат на привлечение и оценку;

- оценка кандидатов;

- разработка программы мероприятий по подготовке персонала;

- оценка затрат на подготовку.

В случае возникновения свободных вакансий ОАО «Ростелеком» использует следующие источники набора.

• Внешний найм – это набор специалистов, необходимых для ОАО «Ростелеком», ранее не связанных трудовыми отношениями с организацией. Внешними источниками набора персонала для ОАО «Ростелеком» являются:

-объявления о приеме через  средства массовой информации, а  в частности на сайте «SuperJob»;

-прямые обращения кандидатов  в ОАО «Ростелеком»;

-взаимодействие с биржей труда.

• Внутренний набор – это набор сотрудников ОАО «Ростелеком», то есть людей, которые уже связаны трудовыми отношениями с филиалом «Карусель». Внутренними источниками набора персонала для ОАО «Ростелеком» являются:

- объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе для работников филиала;

- внутрифирменное перемещение персонала;

- сотрудники, получившие образование в учебных заведениях без отрыва от производства или прошедшие переподготовку по профилю будущей деятельности;

- персонал, состоящий в кадровом резерве филиала.

Внутренние и внешние источники набора персонала имеют, как положительные, так и отрицательные стороны. Поэтому при наборе персонала филиала сочетает внутренние и внешние источники набора персонала. При этом руководство фирмы исходит, в первую очередь, из целесообразности найма или продвижения того или иного работника для предприятия.

Ключевым моментом в подборе и отборе персонала в ОАО «Ростелеком» является определение профессиональных и личностных требований к кандидату на вакантную должность, то есть четкое описание рабочего места. Описание (анализ) рабочего места в ОАО «Ростелеком» содержит следующее:

-функции работника предприятия;

- его роль в производственном процессе;

- описание задач, обязанностей, ответственности, коммуникаций, присущих его деятельности.

Основным результатом проектирования рабочего места является должностная инструкция, устанавливающая функции, обязанности, ответственность и полномочия работника на определенном рабочем месте, а также его официальный статус в организации.

В ОАО «Ростелеком» имеются должностные инструкции для всех категорий работников. При этом должностные инструкции имеют все необходимые разделы. При отборе кадров важно определить цели отбора, профессиональную ценность кандидатов и методы отбора.

Цель оценки персонала в ОАО «Ростелеком»:

- высокий уровень квалификации;

- личные качества;

- образование;

- профессиональные навыки;

- опыт предшествующей работы;

- совместимость с окружением.

Фактически отбор – это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. При отборе кадров в ОАО «Ростелеком» кандидат проходит несколько этапов оценки:

- предварительная отборочная беседа;

- заполнение бланка заявления;

- беседа по найму;

- тестирование;

- проверка рекомендаций и послужного списка;

- медицинский осмотр.

Предварительная отборочная беседа проводится начальником отдела кадров. Претенденты, успешно прошедшие этот этап, заполняют специальный бланк заявления и анкету. Информация, содержащаяся в анкете, позволяет получить следующую информацию о кандидате:

- опыт прошлой работы;

  -склад ума;

- ситуации, с которыми приходилось сталкиваться.

Помимо оценки персонала в период приема его в ОАО «Ростелеком» существует деловая оценка персонала. Деловая оценка включает следующие процессы:

- разработка методики деловой активности;

- определение времени и места деловой оценки;

- формирование оценочной комиссии;

- обсуждение результатов оценки с работниками;

- принятие решений по итогам оценки персонала.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест, исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Научно-обоснованная система расстановки кадров включает в себя:

- планирование служебной карьеры;

   - условия и оплата труда;

  - движение кадров;

   -увольнение персонала.

В ОАО «Ростелеком» расстановка кадров включает:

- условия и оплату труда;

- движение кадров;

- увольнение персонала.

Отрицательным моментом является тот факт, что на предприятии не ведется планирования служебной карьеры. Движение кадров в ОАО «Ростелеком» состоит из следующих процедур:

- повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд;

- перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место в силу производственной необходимости или изменения характера труда;

- понижение, когда в связи с изменением его потенциала переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд;

- увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.

Правильно построенная кадровая политика, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Все это в конечном итоге приводит, соответственно, к повышению результативности Общества в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Разработка рекомендаций по формированию кадровой политики  на предприятии ( НА ПРИМЕРЕ ОАО РОСТЕЛЕКОМ )

3.1 Основные несовершенства кадровой политики организации (ОАО Ростелеком)