Разработка эффективной кадровой политики организации

 

На кадровую политику в целом, кадровых мероприятий, содержание и специфику отдельных программ влияют факторы следующих типов: внешние и внутренние13.

Факторы внешнего характера объединяют:

- нормативные ограничения;

- ситуация на рынке труда.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, профессиональный и структурный состав незанятой рабочей силы, источники комплектования. Также значимость имеет представление об общественных и профессиональных объединениях так или иначе вовлеченных14.

К факторам внутренней среды относятся15:

- цели предприятия, их временная  перспектива и степень проработанности;

- стиль управления, закрепленный, в том числе и в структуре организации;

- условия труда (к примеру, степень  свободы при решении задач, продолжительность  рабочего дня, уровень опасности  для здоровья, степень требуемых  физических иди умственных усилий  и т.д.);

- качественные характеристики трудового коллектива;

- стиль руководства ( максимальное  использование опыта и знаний  каждого из сотрудников, обеспечение  эффективного взаимодействия членов  группы, своевременное получение  информации о работниках, способствующей  формулировке задач, программ и целей в рамках организации).

 

1.2.   Кадровая политика организации как основа формирования стратегии управления персоналом

Кадровая политика в первую очередь предусматривает формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации16.

Стратегия управления персоналом включает17:

• Определение целей управления персоналом (при принятии решений в области управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты, так и предпочтения и интересы работников (к примеру, высокая заработная плата, благоприятные условия труда, возможность карьерного роста и т.п.);
• Формирование идеологии и принципов кадровой работы (т.е. она должны быть отражены в виде документа и быть реализованной в повседневной работе всеми структурными подразделениями организации, начиная с руководителя);
• Установление условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов организации (т.е. для достижения результативности предпринимательской деятельности организации при ограниченности соответственных трудовых ресурсов).

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики. На данный момент выделяют следующие концепции стратегии кадровой политики18:

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении  и поддержании работоспособности персонала.
2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, с помощью которых решаются задачи различного уровня, в зависимости от их способностей и качества выполнения работы.
3. Данная концепция является неким синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и возможными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики.

Основополагающей целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их действенное использование, профессиональное и социальное развитие, причем теми кадрами, которые способны результативно решать задачи организации  в условиях меняющегося рынка. Также служба управления персоналом должна выработать и реализовать мероприятия, такие как19:

- разработка кадровой политики  и концепции управления персоналом;

- обновление положений о подразделении  кадровой службы;

- проведение изменений в руководящем  составе организации;

- переход на контрактную систему найма;

- введение новых методов найма, отбора и оценки персонала;

- разработка мероприятий по управлению трудовой дисциплины;

- создание результативной информационной системы обеспечения;

- увеличение уровня компьютеризации службы управления персоналом

- выработка системы мер по разрешению конфликтов в коллективе

 и т.д.

Для осуществления данных мероприятий и поддержания результативной и эффективной работы в будущем необходимо усовершенствовать организационную структуру непосредственно  самой службы управления персоналом организации. Она в своем составе должна иметь структурные подразделения, основной целью деятельности которых должно быть осуществление функций возложенных на нее.

 

1.3.  Зарубежный опыт формирования кадровой политики

Сам по себе зарубежный опыт неоднозначен. С одной стороны, каждый опыт несет на себе отпечаток национально-специфических условий тех стран, в которых он развивается. С другой стороны, в большинстве случаев можно выделить общезначимые, универсальные принципы, подходы в сфере кадровой политики.

Рассмотрим основные особенности японского и американского стилей формирования кадровой политики и управления20.

Характерные черты японского госаппарата – широкие властные полномочия, сильная кадровая политика, высокая организационная эффективность, внутренняя устойчивость, компетентность и т.п. Сильная система кадрового обеспечения государственных и муниципальных учреждений, также, является характерной особенностью японской системы управления.

Первоочередное внимание агентство уделяет вопросам найма на службу, при этом принята экзаменационная система поступления. Высокая организационная эффективность государственной службы основывается на высоком уровне системы кадрового обеспечения учреждений. В целом же, аппарат управления Японии выполняет одну из важнейших задач – сохранение стабильности государства в период перемен21.

В Японии, применяется система пожизненного найма, которым охвачено приблизительно 35% рабочей силы страны, что соответствует численности занятых в крупных компаниях и государственных учреждениях. Сущность системы “пожизненный найм” состоит в том, что работников принимают один раз в год, как правило, весной, когда молодые люди оканчивает средние или высшие учебные заведения. Будучи однажды принятым, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в 55 лет. Он не может быть уволен ни при каких условиях за исключением совершения тяжкого уголовного преступления или банкротства предприятия. Но последнее практически исключено, т.к. пожизненный найм используется лишь в крупных компаниях. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает единовременное пособие, составляющее обычно сумму заработка за 5 - 6 последних лет работы22.

Крупные фирмы в Японии дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее определенный процент от их зарплаты. Этот процент зависит только от результатов деятельности фирмы в целом. Если фирма работала плохо - выплаты меньше, если хорошо - больше. Каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников. При возникновении неблагоприятных условий они увольняются.

Важным механизмом управления кадрами в Японии является система карьерного роста. Деятельность молодых специалистов оценивается только после десяти лет работы в фирме. Лишь по истечении определенного срока времени и достижения определенных результатов в работе, руководство дает возможность продвижения по службе молодым людям.

Наблюдается и такая особенность японской системы управления, как несоответствие фактически выполняемых полномочий соответствующей должности. Часто бывает так, что за состояние дел в отделе несет ответственность не его начальник преклонных лет, а молодой способный работник, не имеющий соответствующего статуса. Очевидно, эта ответственность за важное дело и сдерживает неудовлетворенность официальным статусом, т.к. молодой человек знает, что, когда подойдет срок официального продвижения по службе, его заслуги будут обязательно учтены и он получит более высокую должность.

Относительно американского стиля формирования кадровой политики, то здесь важно отметить, что в США высококвалифицированным специалистом считается работник, до тонкости знающий лишь свою узкую область деятельности. Изучение служебной карьеры служащих высших звеньев управления в крупных фирмах США показало, что они выполняли в процессе продвижения по службе в фирме не более двух различных функций, т.е. являлись узкими специалистами, а потому их главной заботой были не интересы фирмы, а стремление держать на хорошем уровне возглавляемые ими подразделения23.

В американских компаниях деятельность служб по управлению персоналом строится на основе так называемого анализа работ24. Работники кадровых служб составляют и подробно описывают все существующие в фирме виды работ, которые выполняются рабочими, служащими заводоуправлений, отделов сбыта, руководителями подразделений и участков. Описание работ состоит из двух частей25:

- определяются обязанности исполнителя: что он должен делать с различного рода данными (собрать, рассортировать, проанализировать, сравнить и.т.д.) и людьми (руководить, инструктировать, убеждать, оказывать какие - либо услуги, вести переговоры и.т.д.); какими методами он должен выполнять работы, с помощью каких средств и предметов труда;

 - установление требований к исполнителю: образование, опыт работы,

ответственность, условия взаимоотношений со служащими компании и внешних организаций, методы руководства и контроля, наличие физических и умственных данных, условия труда. На основе реестра подробно описанных работ для их исполнителей составляются так называемые спецификации (должностные инструкции, аналитические карты и др.).

Эффективность выполнения работниками задач, определенных ими в спецификациях работ, оценивается путем аттестации. В проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник должен не только хорошо знать своих непосредственных подчиненных, но и работников, занимающих в организационной структуре должности несколькими уровнями ниже. Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной инициативы работника, перепроверяет и утверждает их26. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

Из всего выше изложенного можно выявить различия японской и американской моделей управления рабочей силой (таблица 2)27.

Таблица 2. Различия японской и американской моделей управления рабочей силой

	Американская модель		Японская модель
	Модель «рынок труда»		Модель «человеческий капитал»
	Свободный вход и выход рабочей силы		Закрытый вход и выход рабочей силы
	Формы управления	Последствия	Формы управления	Последствия
Средства управления рабочей силой	Свободный найм, штрафы рабочим, гибкость зарплаты, высокий уровень обучения	Средняя текучесть кадров, относительно высокая дисциплина, и удовлетворенность трудом	Тщательный отбор, высокая квалификация, слабая мобильность, слабая конфликтность между рабочими и руководством	Низкая текучесть, слабая инициативность, высокая преданность фирме
Восприимчивость к новым технологиям	Упор на приложение имеющихся знаний, возможность замены рабочей силы, конфликт между рабочими и руководителями	Привязанность работника к специализированным технологиям, низкая склонность к нововведениям, обязательное вознаграждение за нововведения, высокая стоимость нововведений	Упор на обучение новым профессиям, принятие решений снизу вверх, премирование за ускорение нововведений	Относительно низкая стоимость нововведений, высокая добросовестность в учебе и труде