±Ен = (Ес+Кт+Кt) – Z
При идентификации области
финансовой ситуации используется следующий
трехкомпонентный показатель:
S = { S (±Еc), S(±Eт), S(±Eн) }
Где функция S (x) определяется следующим образом:
S(x) = 1, если х ³ 0
S(x) = 0, если х £ 0
Дерево решений.
Построение Дерева решений используется для анализа риска проектов,
имеющих обозримое количество вариантов
развития. Менеджеру проекта, осуществляющему
построение дерева решений, необходимо иметь достаточно информации, чтобы
представлять возможные сценарии развития
проекта с учетом вероятности, возникновения
ситуаций неопределенности, вхождения
в области риска; и времени их наступления.
Последовательность сбора данных
для построения дерева решений следующая:
· определение состава и продолжительности
фаз жизненного цикла проекта;
· определение ключевых событий,
которые могут повлиять на дальнейшее
развитие проекта;
· определение времени наступления
ключевых событий;
· формулировка всех возможных
решений, которые могут быть приняты в
результате наступления каждого ключевого
события;
· определение вероятности принятия
каждого решения;
· определение стоимости каждого
этапа осуществления проекта (стоимости
работ между ключевыми событиями) в текущих
ценах.
На основании полученных данных
строится диаграмма Дерево решений. Его узлы представляют собой ключевые
события, а стрелки, соединяющие узлы,
- проводимые работы по реализации проекта.
Кроме того, проводится информация относительно
времени, стоимости работ и вероятности
принятия того или иного управленческого
решения.
В результате построения дерева
решений определяется вероятность каждого
сценария развития проекта. ЧДД по каждому
сценарию, а также интегральный показатель
ЧДД. Положительная величина интегрального
показателя ЧДД указывает на приемлемую
степень риска, связанного с осуществлением
проекта.
Метод экспертных
оценок.
На показатель степени риска
проекта влияют две группы факторов —
объективные и субъективные.
Пример.
В ходе опроса, проведенного
Госстроем России, среди подрядных фирм
и фирм-заказчиков (см. данные в таблице
2.4) определено влияние факторов на степень
риска. По степени влияния на показатель
уровня риска факторы расположились следующим
образом:
· на первом месте — стоимость
проекта,
· на втором — объемы работ,
· затем — сроки выполнения работ
и т.д.
В большинстве случаев реализации
проектов возникающие перерывы или изменения
в выполнении работ приводят к повышению
затрат и дополнительному времени на их
выполнение, что впоследствии вызывает
дополнительные расходы и дополнительную
задолженность.
На основе анализа, приведенного
в таблице, в дальнейшем можно построить
модель, которая позволяет анализировать
последствия накопления рисковых ситуаций.
В этой модели риски разделены
на 3 категории, влияющие на объем работ,
сроки и стоимость их выполнения. Эти категории
рисков представлены в 3-х матрицах. Модель
исследует комбинированное воздействие
этих рисков на финансовое положение участников
проекта в форме получения дохода, увеличении
займов и др.
Таблица
Анализ субъективных факторов
№ п/п |
Факторы |
Наибольшее влияние |
Достаточное влияние |
|
Среднее влияние |
Меньшее влияние |
Наименьшее влияние |
Место в опросе |
1 |
Низкая стоимость |
82.0
84.2 |
10.6
2.40 |
|
5.20
8.60 |
2.20
2.40 |
___
2.40 |
1
1 |
2 |
Имидж фирмы |
22.4
51.8 |
25.4
18.3 |
|
46.8
14.3 |
4.2 |
2.20
15.6 |
6
3 |
3 |
Объемы работ, выполняемые фирмой |
39.6
36.1 |
17.4
10.0 |
|
15.0
15.6 |
10.4
8 |
17.6
30.3 |
2
5 |
4 |
Минимальный срок завершения контракта |
38.4
42.8 |
20.6
10.4 |
|
9.80
13.0 |
3.30
2.40 |
27.9
31.4 |
3
4 |
5 |
Финансовое положение фирмы |
37.5
69.7 |
26.7
15.9 |
|
22.8
5.80 |
13.0
1.0 |
12.0
9.60 |
4
2 |
6 |
Опыт фирмы |
19.9
35.1 |
16.4
24.1 |
|
15.3
20.8 |
9.90
10.2 |
38.5
9.80 |
7
6 |
7 |
Источник финансирования проекта
(государство или за счет заемных средств
банка) |
35.1
32.1 |
20.0
27.0 |
|
10.8
20.9 |
14.1
10.0 |
___
10.0 |
5
7 |
8 |
Национальная принадлежность фирмы |
6.00
4.80 |
5.10
4.80 |
|
8.00
9.60 |
30.0
3.60 |
50.9
77.2 |
8
8 |
9 |
Состояние рекламы в фирме |
1.50
1.00 |
1.50
1.00 |
|
4.00
2.00 |
3.00
1.00 |
90.0
95.0 |
9
9 |
Примечание:
Числитель — результаты опроса
подрядных фирм, знаменатель — заказчиков.
Рис. 3 Модель оценки степени
риска для анализа последствий накопления
рисковых ситуаций на фазах жизненного
цикла проекта.
Матрица объемов работ содержит
вариантный ряд работ по проекту, которые
могут меняться в зависимости от применения
условий реализации проекта.
Матрица длительностей работ
содержит вариантный ряд данных о продолжительности
работ по проекту в зависимости от изменения
условий.
Матрица стоимости содержит
вероятные иски подрядчика, которые могут
возникать из-за изменений в объемах работ
и задержек их выполнения с учетом условий
контракта, информационных процессов
и т.д.
Блок расчета критического
пути определяет возможные задержки в
завершении отдельных работ, фронтов работ
и проекта в целом.
Метод позволяет разделить
очень сложный комплекс рисков на управляемые
составляющие и сделать выводы о вероятности
проявления и степени последствий исследуемых
рисков.
Другие методы работы
с рисками.
Метод аналогий.
При анализе риска нового проекта
весьма полезными могут оказаться данные
о последствиях воздействия неблагоприятных
факторов риска на другие проекты. При
использовании аналогов применяются базы
данных о риске аналогичных проектов,
исследовательских работ проектно-изыскательских
учреждений, углубленных опросов менеджеров
проектов.
Полученные таким образом данные
обрабатываются для выявления зависимостей
в законченных проектах с целью учета
потенциального риска при реализации
новых проектов.
Некоторые ученые-экономисты
считают, что проект представляет собой
своего рода "живой" организм, развивающийся,
как известно, в следующем порядке: зачатие
— рождение — зрелость — старение — смерть.
По аналогии мы различаем следующие
этапы жизненного цикла проекта: этап
разработки, этап выведения на рынок, этап
роста, этап зрелости, этап упадка.
С помощью изучения жизненного
цикла проекта можно выбрать сведения
о реализации любой части проекта и сопоставить
причины перерасходования средств.
При использовании метода аналогий
следует соблюдать определенную осторожность.
Даже в самых правильных и известных случаях
неудачного завершения проектов очень
трудно создать предпосылки для будущего
анализа, т.е. подготовить исчерпывающий
и реалистический набор возможных сценариев
срывов проектов. Дело в том, что для большинства
отрицательных последствий характерны
определенные особенности.
Организационный подход VDD.
Основанием данного подхода
является работа с субъективными рисками,
которые воспринимаются как проблемы,
возникающие на каждой фазе жизненного
цикла проекта. И снижение рисков проекта
строится как комплекс решений проблемных
ситуаций. Алгоритм построения заданной
системы следующий:
1. Определение границ рискового
поля. Составление общего списка субъективно
воспринимаемых рисков.
2. Выявление взаимосвязей между
рисками. Выяснение взаимовлияния рисков
друг на друга.
3. Поиск корневых рисков. Определение
рисков, которые являются «корнем» решения
возникающих проблем.
4. Агрегирование рисков по блокам
решений.
5. Выявление приоритетности рисков
на этапе реализации жизненного цикла
проекта.
После, важно определить необходимые
ресурсы поиска управленческих решений
по снижению рисков проекта. Для этого
следует определить зоны субъективных
рисков, рисковую направленность всего
рискового поля и уровни решений.
Рис. 4 Модель поиска ресурсов
для субъективно воспринимаемых рисков.
Общее рисковое поле пропускается через три фильтра:
1. Фильтр поиска решения зоны
риска. Определяет где лежит зона решения
риска внутри организации или во внешней
среде.
2. Фильтр поиска рисковой направленности
по использованию ресурсов в управлении
рисками.
Фильтр поиска уровня решений.
Решение для каждого уровня рисков лежит
на ниже находящихся уровнях. Ответственность
по решению риска несет менеджер заданного
уровня.
Анализ и управление рисками
в проект
Владея методами по управлению
рисками, менеджер проекта может оценить
риск, выбрать мероприятия по страхованию
и предотвращению убытков, претворить
эти мероприятия в жизнь и контролировать
их выполнение.
Управление рисками может предотвратить
значительную часть убытков компании.
При этом возможно либо устранить данный
вид убытков, либо попытаться уменьшить
конкретные убытки. С этой целью в состав
проекта включаются такие действия, как
распределение риска между участниками
проекта, страхование риска, резервирование
средств на покрытие непредвиденных расходов,
организация работ по анализу риска и
др
Управление риском.
Управление риском — процесс оценки и минимизации
риска, с которым могут столкнуться
разработчики проекта.
Зона возможных потерь — область риска, где существует
потенциальная опасность понести убытки.
Процесс минимизации потерь,
которые может понести компания из-за
неконтролируемых событий, возникающих
на различных фазах жизненного цикла проекта,
называется управлением риском. Те сферы
риска, в которых существует потенциальная
вероятность понести убытки, называются
зонами возможных потерь. Они делятся
на четыре категории:
1. потеря собственности (из-за
уничтожения или хищения как вещественных,
так и невещественных активов);
2. потеря дохода (из-за уменьшения
поступлений или увеличения расходов
вследствие несчастного случая);
3. юридическая ответственность
перед другими лицами, включая служащих
компании,
4. потеря ведущих работников
компании (из-за несчастного случая или
смерти).
Вопросами предотвращения убытков
обычно занимается менеджер по управлению
риском, функции которого в наши дни стали
более сложными и опасными. Его программа
призвана обеспечить максимальную защиту
от риска при минимальных издержках. Поэтому
он обязан:
· оценить риск,
· выбрать такие меры управления
риском, которые сочетали бы страхование
и методы предотвращения убытков,
· претворить эти меры в жизнь
и контролировать их выполнение.
Методы управления
риском.
После того, как масштабы риска
оценены, менеджер должен рассмотреть
все имеющиеся методы решения связанных
с ним проблем. Существуют две категории
таких методов: контроль за риском и финансирование
риска.
Менеджер может воспользоваться
методами контроля за риском для минимизации
убытков компании:
· Уклонение от риска. Менеджер может попытаться полностью
устранить возможность данного вида убытков.
За редким исключением, уклонение от риска
чрезвычайно затруднено.
· Предотвращение
убытков. Менеджер может попытаться
уменьшить (но не полностью устранить)
конкретные убытки. Обычно в других зонах
риска принимаются и такие меры, как установка
огнетушителей для предотвращения серьезного
ущерба от пожара, замков с секретом на
дверях для предотвращения краж и контрольного
оборудования для предотвращения аварий.
· Минимизация потерь. Менеджер может попытаться предотвратить
значительную часть убытков компании.
· Передача контроля
за риском. Менеджер по управлению риском
может попытаться от него избавиться,
передав другому лицу или группе лиц:
1. реальную собственность или
деятельность, связанную с риском
2. ответственность за риск.
Фирма может продать здание, чтобы избежать,
риска, связанного с этим видом собственности;
или подрядчик, уже взявшийся за какую-то
работу, может нанять субподрядчика, чтобы
устранить риск повышения затрат. Такие
меры очень напоминают уклонение от риска.
Но риска можно также избежать, передав
ответственность, то есть передав сам
риск. Арендатор может убедить домовладельца
взять на себя ответственность за любой
ущерб, причиненный его собственности.
Или производитель может возложить ответственность
за любое повреждение его продукции, после
того как она ушла с завода, на розничное
предприятие.
В практике разработки и организации
проектов существуют и такие способы управления
рисками как: