Разделение труда в управлении организацией

Консультативный аппарат формируется  на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).

Обслуживающий аппарат наряду с  консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.     

Личный аппарат - это разновидность  обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя.

Важно осознать, что в крупных  организациях штабной аппарат может  состоять из множества людей. В таких  ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.

Принципы делегирования полномочий:

1) передача полномочий  должна осуществляться в соответствии  с ожидаемым результатом;

2) подчиненный должен  обладать достаточными полномочиями  для достижения требуемого результата;

3. передача полномочий должна осуществляться по линиям управления,      для того, чтобы каждый подчиненный знал, кто его уполномочил и перед кем он несет ответственность;                                                                          

4) каждый руководитель принимает решение в пределах своих полномочий. Все, что превышает его компетенцию, передается высшим звеньям управления;

5) передаются лишь  полномочия. Высшее должностное  лицо продолжает нести ответственность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Соотношение понятий «централизации» и «децентрализации»

 

На соотношение понятий «централизации» и «децентрализации» можно смотреть с двух точек зрения: как на способ идентификации типов организационных структур и как на стадии эволюционного развития организационных структур предприятий в связи с ростом их размеров.

Этапы эволюции развития предприятия:

1) “созидание” - происходит рождение  концепции конкурентоспособного продукта, нахождение рыночной ниши, формирование ядра управленческой команды;

2)  “механизация” - по мере  повышения нестабильности внешней среды и роста размеров самой организации хаотичность процесса управления принимает угрожающие масштабы и возникает потребность в его упорядочении, происходит становление жесткой функциональной организационной структуры, производственной логистики и управленческого учета;

3) “децентрализация” - размеры  организации уже таковы, что централизованное управление ею становится неэффективно, это означает, что начинается делегирование полномочий и ответственности в подразделения, разрабатываются механизмы их экономического стимулирования.

Децентрализация как способ делегирования  полномочий нижестоящим уровням  ведет к расширению функций работы менеджеров и повышает их социальный статус. Децентрализация активизирует развитие профессиональных навыков и самостоятельности руководителей, стимулирует конкуренцию.

Идея децентрализации повлекла за собой появление ряда управленческих концепций, основными из которых являются: создание внутренних рынков корпораций, интрапренерство (внутреннее предпринимательство, возникающее в результате тенденции к децентрализации предпринимательских задач в рамках одной фирмы), развитие сетевых виртуальных организаций.

Распространение принципов децентрализации  привело к созданию нетрадиционных структур - так называемых безграничных предприятий (определенные границы есть, но они слабо обозначены). В результате размывания границ между предприятиями исчезает традиционное размежевание внутренних и внешних участников организации, собственных и чужих ресурсов, крупных и мелких предприятий.

Требование к производственно-хозяйственной гибкости ведет к появлению различных организационных форм, основанных на децентрализации: предприятия разбиваются на самостоятельные в производственном (иногда и в правовом) отношении - центры (прибыли, ответственности, капиталовложений) и стратегические хозяйственные единицы. Выделенные сегмента часто соединяются со ставшими независимыми сегментами субпоставщиков, конкурентов или партнеров и образуют альянсы и консорциумы. В результате вся цепочка создания товаров превращается в совокупность услуг. Договорные отношения переносятся на обладателей долей капитала, владельцев оборудования, на отдельных сотрудников. Подобное “развязывание” ресурсов выражается, прежде всего, в разделении прав владения и пользования и отходе от традиционных отношений в сфере занятости. Последние преобразуются в трудовые связи с высокой долей в оплате компенсации. Кроме того, благодаря возможности работы на дому с использованием телетехники и телекооперации отпадает необходимость пространственного сосредоточения участников единого процесса труда.

Появление концепций создания внутреннего  рынка, интрапренерства и развития сетевых организаций отражает разные стороны одного и того же явления  – “рассеивания” организации, ослабления формальной стороны в отношениях с другими агентами рынка. Здесь наблюдается закономерность роста многообразия, а потому и индивидуализации связей.

Факторы, влияющие на соотношение  централизации и децентрализации: 

1. величина затрат (что может быть выражено в деньгах, престиже или мерах субъективного свойства); 
2. степень унификации. Желаемый уровень единообразия может быть более эффективно достигнут с помощью укрепления централизации;
3. размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые сложно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
4. философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
5. наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
6. использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь; 
7. характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
8. влияние внешней среды. Имеются в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.

Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распределение  прав принятия решений по вертикали управления. 
Высокий уровень централизации предполагает сосредоточение прав у руководителя, полностью отвечающего за организацию. Централизация решений в сложных (больших) организациях не дает возможности быстрого приспособления к изменениям внешней среды, меняющимся потребностям клиентов. 
        Высокий уровень децентрализации обеспечивает более быструю реакцию на изменения внешней среды, т.е. к управленческому решению привлекается большее число участников, что повышает качество управленческого решения. 
        Способы объединения людей, а также усилий отдельных структурных составляющих в целостную систему, представляют собой механизмы координации и кооперации, что является важнейшими функциями менеджмента. 
        В настоящее время кооперация чаще всего достигается в результате описания задач и работ, составления планов, формирования групп, подразделений, назначения координаторов.

Ключевым пунктом планирования и управления производством является оптимальное соотношение централизации и децентрализации в деятельности отдельных подсистем.

Оптимально организованная локальная деятельность каждой из подсистем, как правило, не приводит к оптимальному (наилучшему) результату в деятельности всей системы.

Функциональная изолированность  отдельных подразделений производства, даже при наличии высококвалифицированного персонала, может тормозить повышение эффективности всей системы в целом.

Поэтому одним из важнейших условий  успешного функционирования производства в целом является наличие такой системы информации, которая позволила бы связать воедино всю деятельность (производственную и обслуживающую, включая транспорт и складское хозяйство) и управлять ею исходя из принципов единого целого.

 

 

 

 

3. Разделение труда в управлении на примере гостиницы «Вокруг  Света»

3.1. Характеристика  деятельности гостиницы «Вокруг  Света»

 

Гостиница «Вокруг  Света» относится к категории «Три звезды». 14-ти этажное здание гостиницы было построено в 1991 году. Гостиница «Вокруг  Света» считается одной из лучших трехзвездочных гостиниц: тот, кто ищет оптимального соотношения цена-качество, не будет разочарован, поселившись в этой гостинице. Здесь постояльцев ждут комфортабельные, современно оснащенные номера и доброжелательное обслуживание.

Гостиница «Вокруг  Света» - идеальное место для организации самых разнообразных деловых встреч, конференций, симпозиумов, выставок, презентаций. Количество участников может составлять от 2 до 150 человек.

Центр деловых услуг предлагает: конференц-зал до 100 человек, зал  приёмов до 40 человек, банкетный  зал с элегантным дизайном до 50 человек, комнаты для переговоров от 2 до 12 человек.

В гостинице находится компьютерный центр с выходом в Интернет, копировальные машины, видеомагнитофон, телевизор, факсимильная связь.

Также в гостинице «Вокруг  Света» находятся: ресторан «Вокруг  Света»; сувенирный магазин; пункты обмена валюты; казино; бильярд-бар (американский пул, русский бильярд); круглосуточный бар; кафетерий; парикмахерская; сауна с бассейном; оздоровительный комплекс; стоматологическая помощь; прачечная, гладильная комната; круглосуточная охрана; визовая поддержка; аренда автомобилей с водителем и прокат автомобилей; автостоянка; транспортные услуги (автобусы, микроавтобусы, легковые автомобили).

В здании гостиницы также работает парикмахерская с женским и мужским залами.

 В гостинице с  1999 года работает оздоровительный комплекс. В него входят: финская сауна, бассейн, массажный кабинет. Благодаря наличию комплекса, клиенты могут отдохнуть и получить заряд бодрости, не выходя из стен гостиницы. Этот набор услуг привлекает и людей, не проживающих в отеле, что также способствует повышению доходов.

Во избежание недоразумений  и оказания первой медицинской помощи в гостинице находится медицинский пункт.

В здании гостиницы также имеется  пункт обмена валюты, который работает круглосуточно, прокат видеокассет и банкомат.

Уютная атмосфера, высокий сервис обслуживания, доброжелательное отношение  обслуживающего персонала создает  атмосферу домашнего уюта.                                                                          

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Разделение труда в управлении гостиницей  «Вокруг Света»

 

Cхема разделения труда в управлении гостиницей  «Вокруг Света» выглядит следующим образом (Рисунок 6):

                                                 Финансовый директор

                                                                             Управляющий

                                                                          гостиницей

                                                    

    Начальник                Главный                           Директор                   Управляющий              Начальник                 

       отдела                             бухгалтер                        ресторана                         отдела                       службы

      кадров                                                                                                             внутренней                 номерного

                                                                                                                          безопасности                  фонда

                        Аудитор            Главный кассир            

Старший             Управляющий      Менеджер                                                 Помощник                        Ст.горничные                                                                                               помощник                  складом      по   закупкам                                                 управляющего      

                                                                                                                                                           Горничные