Пути повышения эффективности системы мотивации на современном предприятии

- рабочие или так называемый промышленно-производственный персонал. Это лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса.

- младший обслуживающий персонал (МОП). Это работники, не имеющие прямого отношения к производственному процессу - уборщики непроизводственных помещений, курьеры, гардеробщики, шоферы легковых машин и работники охраны.

Изучив динамику группы промышленно-производственного персонала, можно отметить, что для данной группы сотрудников предприятия целесообразно внедрить премии сумма, которых  определяется в соответствии с выполнением плана объема выпускаемой  продукции. Расчет премии сотрудников производится: премия = оклад + премия за перевыполнение плана-минимума + премия за выслугу лет + премия за вредные условия работы.

Премирование работников цехов и участков производится при условии соблюдения установленных плановых показателей работы. В смену работник комбината должен произвести 271 кг ассортимента выпускаемой продукции предприятия, получается, что его план на отчетный месяц составляет 6775 кг., отсюда следует, что при фактическом выполнении плана-минимума служащему начисляется премия в размере 20 % от должностного оклада.

 

Премия за перевыполнение плана-минимума начисляется по формуле 1.

 

                  Премия = а × результат + n × (результат – план):                                (1)

 

где  а – коэффициент вознаграждения;

n – коэффициент дополнительного вознаграждения.

Если же результат промышленно-производственного сотрудника меньше плана-минимума, коэффициент премирования рассчитывается по формуле 2.

 

                   Премия = а × результат + m × (план – результат):                             (2)

 

где  а – коэффициент вознаграждения;

m – коэффициент штрафования.

За отдельные производственные упущения: невыполнение заданий по выпуску новых видов продукции, несоблюдение номенклатуры, превышение норм расходования сырья и материалов, увеличение брака или ухудшение качества выпускаемой продукции, нарушение технологического процесса, нарушение графика сдачи продукции, перерасход фонда заработной платы и др. — размер премий снижается, а отдельные работники по решению директора завода могут быть лишены премии полностью.

К вредным условиям труда относятся условия среды  и трудового процесса, воздействие  которых на работающего при определенных условиях может вызвать профессиональное заболевание, временное или стойкое снижение работоспособности, повысить частоту соматических и инфекционных заболеваний, привести к нарушению здоровья потомства.

Согласно Типовому положению доплаты за вредные  и опасные условия труда производятся в процентах к тарифной ставке или окладу в следующих размерах, которые представлены в таблице 8.

 

Таблица 8 - % ставка за вредные и опасные условия труда сотрудников ООО

                     «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

Наименование  условий   труда	Фактическая сумма  баллов  по степени вредности	Размеры доплат к окладу, %
Тяжелые, вредные	до 2	4
	2,1 – 4, 0	8
	4, 1 – 6, 0	12
	6, 1 – 8,0	16
Особо тяжелые,  особо вредные	8,1 - 10,0	20
	более 10,0	24

 

Для повышения материальной заинтересованности служащих  можно так же использовать премии обусловленной и не обусловленной системой оплаты труда. Премии, обусловленные системой оплаты труда, - это дополнительная надтарифная оплата за достижение в работе. Премии, не обусловленные системой оплаты труда, - это поощрительные премии.

Внедрения новой системы мотивации для служащего персонала, позволит улучшить производительности труда и увеличить объема производства, в частности, выполнение и перевыполнение производственных заданий, технически обоснованных норм выработки, снижение нормированной трудоемкости, повышение качества продукции и улучшение качественных показателей работы.

Кроме того, предложенная программа преобразований системы  мотивации труда включила в себя и ряд рекомендаций по построению системы критериев и источников премирования, по формированию сеток тарифов и окладов, которые были бы оптимальны для комбината, и соответствовали бы общему уровню доходов трудоспособного населения района. Предложено также пересмотреть полномочия руководителей производственных подразделений по управлению персоналом в свете названных преобразований.

Подводя итоги по проделанной  работе, необходимо отметить, что предложенные методические рекомендации построения новой (обновленной) системы премирования, внедрены в организационную деятельность ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» для формирования конкурентоспособной и мотивирующей системы материального стимулирования управленческого персонала с целью обеспечения повышения результативности управления и роста эффективности предприятия в целом. Данное реформирование, предполагает проведение организационно-технических мероприятий по внедрению новой  системы.

Эти мероприятия заключаются, в частности, в реформировании отдела труда и заработной платы, который предполагается сделать центральным звеном в организации управления оплаты труда. Внедрение рекомендаций, разработанных в данном исследовании, а также решение поставленных в ходе исследования задач позволят увеличить производительность и результативность управленческого труда и повысить эффективность использования трудового потенциала работников предприятия.

 

 

 

 

Заключение

 

По результатам  проведенного исследования в курсовой работе можно

сделать следующие  выводы. Мотивация в управлении персоналом понимается

как процесс  активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Целью мотивации  является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. [6, c. 412] Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.[11, c. 388]

Основы формирования в механизмах управления элементов  мотивации можно проследить по развитию школ менеджмента: Ф. Тейлор, А. Файоль, Э. Мэйо и новые теории управления.

Практический аспект исследования заключался в анализе финансовых и трудовых показателей деятельности ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС».

Анализ трудовых показателей ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС» показал, что на предприятии трудится 146 человек. Наибольший удельный вес среди работников комбината приходится на долю технических исполнителей и основных рабочих, руководители и специалисты предприятия занимают вторую половину рабочего персонала. 

Практический  аспект исследования так же заключался и в анализе системы мотивации персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС», который включал в себя изучение кадрового направления работы всего предприятия и эффективности существующих на предприятии механизмов мотивации.  

В результате проведенного исследования сделаны следующие  выводы: мотивации персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС» в целом, осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Данные методы, как показала практика, не удовлетворяют трудящий персонал предприятия, из-за не достаточно правильной комбинации  факторов мотивации.

Основными направлениями  разработки стратегии мотивации  персонала ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»  в сложившихся условиях могут стать совершенствование новых стимулирующих форм премирования.

Согласно задачам  данного исследования, на основе информации, собранной и проанализированной в ходе изучения системы мотивации в ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининского РПС», был разработан проект мероприятий, направленный на совершенствование мотивации персонала предприятия. Корректирующие мероприятия были предложены для улучшения действующей системы материального стимулирования, а также представлены рекомендации по разработке системы премиального стимулирования групп сотрудников комбината, которая, к моменту диагностического исследования, находилась на нулевом уровне.

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

1 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ОМЕГА-Л, 2010. 224 с.

2 Басаков М.И. Управление персоналом: конспект лекций. Пособие для подготовки к экзаменам / М.И. Басаков. – 4-е изд. М.: Феникс, 2011. 160 с. 

3 Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебное пособие / Н.П. Беляцкий, С.Е. Велесько. – Минск: ИП «Экоперспектива», 2012. 320 с.

4 Борисов А.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Книжный мир, 2009. 104 с.

5 Васильев В.П. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. М.: ДИС, 2011. 369 с.

6 Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. М.: ТК Велби, издательство Проспект, 2008. 657 с.

7 Ветлужский Е.Н. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. М.: Магистр, 2008. 149 с.

8 Воронова Т.А. Управление организацией (предприятием). М.: КноРус, 2012. 154 с.

9 Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. М.: Инфра – М, 2011. 620 с.

10 Дейнека А.В. Управление персоналом: Учебник / А.В. Дейнека. М.: Издательско- торговая корпорация «Дашков и К», 2010. 292 с.

11 Егоршин А.П. Управление персоналом. М.: Магистр, 2010. 624 с.

12 Игнатов В.Г. Коммерческая деятельность на промышленном предприятии. РнаД.: МАРТ, 2011. – 247 с.

13 Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. М.: Книжный мир, 2012. 44 с.

14 Кибанов А.Я. Управление персоналом: регламентация труда  / А.Я. Кибанов. М.: Экзамен, 2011. 640 с.

15 Кинан К. Эффективная мотивация: Кратко и ясно. М.: Эксмо, 2011. 80 с.