Пути повышения эффективности системы мотивации на современном предприятии

- инициатива и предприимчивость  цехов не поощряются, а часто,  наоборот пресекаются;

- фонд экономического  стимулирования в цехах не  образуется, а выделяется им из  централизованных источников;

- цеха не несут экономической  ответственности за эффективность  использования производственных  фондов, трудовых и материальных  ресурсов.

Решение данной проблемы возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала. Для этого необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм морального и материального стимулирования путем административных, экономических и социально-психологических методов управления.

 

 

 

 

 

 

 

 

 3 Пути повышения эффективности системы мотивации  на современном предприятии

3.1 Разработка и внедрение эффективной системы стимулирования труда персонал ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» 

       

На современном этапе развития экономики анализ деятельности ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС» показывает, что на предприятии не каких мероприятии по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования в последнее время не проводится. Применяются не совершенные методы управления, которые распределения и экономического стимулирования гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

- инициатива и предприимчивость  персонала не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

- фонд экономического стимулирования  на предприятии не образуется, а выделяется им из централизованных источников;

- цеха не несут экономической  ответственности за эффективность  использования производственных  фондов, трудовых и материальных  ресурсов.

Данная  экономическая  ситуация  сложилась  в  результате неэффективной  организации системы мотивации  на предприятии, и как следствие, несоответствия затрат работника получаемому материальному вознаграждению, все это проявляется в существовании понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствии связи между заработком  работника и финансовым  результатом деятельности предприятия и др. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки новой эффективной системы мотивации на предприятии.

Разработка проекта системы  мотивации имеет в качестве объективной основе ситуационный подход, предоставляющий возможность установления взаимосвязей между типом сложившейся ситуации и применимостью к ней конкретных технологий методов управления.

Логика проекта  предполагает реализацию следующих  этапов в подготовке и реализации конкретных мотивационных мероприятий и расчете их экономического эффекта (рисунок 3).

 

 

 

 

Рисунок 3 – Общая схема реализации проекта мотивации персонала

ООО «Комбинат  кооперативной промышленности Калининский  РПС»

 

В блоке один представлен процесс выделения ключевых направлений мотивации и стимулирования персонала, что предусматривает проведение SWOT анализа, так как на данный процесс оказывает влияние множество факторов внешней и внутренней среды, а также стратегия предприятия.

Выбор ключевых направлений мотивации и стимулирования персонала позволяет выделить категории мотивируемого персонала, что является особенно важным для осуществления мотивационного мониторинга (блок два).

Мотивационный мониторинг представляет собой систему  постоянного наблюдения и контроля состояния мотивации трудовой деятельности с целью его оперативной диагностики и оценки в динамике, принятия квалифицированных управленческих решений в интересах повышения эффективности деятельности предприятия.

На сегодняшний  день наиболее приемлемым и экономически эффективным подходом в процедуре внедрения новой системы стимулирования труда является оптимальное сочетание на предприятии кооперативной промышленности трех уровневой системы премирования: руководителей, специалистов и служащих, а возглавлять ее должен координатор. При этом, организационное обеспечение данной системы мотивации возлагается на службу управления персоналом.

В этой связи главным направлением в стимулировании руководителей, специалистов и служащих должно стать премирование за фактическое улучшение результатов работы. Необходимо обеспечить заинтересованность этих работников в улучшении результатов труда, прежде всего на том участке производства, на котором они трудятся. Поэтому в показателях их премирования целесообразно учитывать непосредственные результаты деятельности соответствующих подразделений производства. Предлагаемая нами система премирования призвана дать свои ответы на эти вопросы, предложить свои методы оценки и определения условий премирования сотрудников.

Целью внедрения  данной системы премирования  является систематическое стимулирование высоких результатов деятельности управленческого и вспомогательного персонала, а также увеличение зависимости размера получаемого сотрудником вознаграждения от его трудового участия в производственном процессе. Эффективное использование данного вида премирования является основой стабильности производственного процесса и роста производственных показателей. Предлагаемая система премирования управленческих работников разработана для условий промышленного производства и ставит целью уменьшение времени выполнения заказов и повышение качества выпускаемой продукции.

При организации  премирования принципиальное значение имеет выбор и обоснование  показателей премирования. Правильный выбор показателей является залогом эффективности премирования и предполагает учет условий работы, круга решаемых задач, при этом важно выделить наиболее приоритетные задачи, которые отражаются в основных показателях премирования, тогда как менее важные задачи могут быть заданы в качестве дополнительных показателей, используемых как условия начисления премии.

Итак, работа над  проектом в области модернизации системы премий предприятия состоит из следующего этапа внедрения усовершенствованной системы мотивации, в которой определяется уровень эффективности работы управленческого персонала.

Первый уровень системы премирования направлен на группу руководителей  предприятия. Руководители предприятия — сотрудники, от которых во многом зависит успех работы всей компании. Для них должен быть заложен максимальный диапазон премирования. Для руководителей вспомогательных подразделений диапазон может быть более узким, но возможность получения премий для них должна быть выше, чем для остальных сотрудников.

 Схема премий  руководящего персонала состоит: премия = должностной оклад + % от чистой прибыли предприятия + премия за выслугу лет.

  Премирование руководителей за результаты финансово-хозяйственной деятельности производится ежемесячно за счет средств предприятия и относится к расходам, связанным с производством и реализацией продукции. При отсутствии чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, премия не начисляется.

Премия за выслугу  лет — также достаточно эффективный способ мотивирования сотрудников. После пяти лет работы на одном месте сотрудник менее склонен менять место работы, его умения и навыки тем сильнее приспосабливаются под конкретное место работы, чем дольше он на нем работает. Такой сотрудник много сил, энергии и времени посвятил развитию и процветанию компании, поэтому после пяти лет работы надбавка за выслугу снижает темп роста, но достигает внушительного размера. Расчет премии за выслугу лет начисляется всему персоналу предприятия по единой тарифной сетки, которая представлена в таблице 7.

 

Таблица 7 - % надбавка за выслугу лет сотрудников ООО «Комбинат кооперативной промышленности Калининский РПС»

Работа на предприятии, полных лет	Менее 1 года	3-5 лет	5-10 лет	Свыше 10 лет
Надбавка, %	10	15	25	30

 

Для повышения  материальной заинтересованности руководителей можно так же использовать комбинированную систему оплаты труда, которая включает постоянную и переменную части. Постоянная – это фиксированный оклад: устанавливается руководителю за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная – выплаты, привязанные к результатам деятельности управленца: может складываться из бонусов, опционов или части прибыли компании и обычно составляет не менее 50% совокупного дохода наемного директора. Доля поощрительных выплат руководителям вырастает пропорционально эффективности их работы. Как правило, бонусы начисляются по итогам деятельности руководящего персонала (например, за год при достижении определенных показателей). Однако не всегда есть возможность правильно оценить реальный результат – в значительной степени это зависит от «прозрачности» бизнеса, налаженности системы менеджмента, управленческого и финансового учета.

Второй этап совершенствования мероприятия  направлен на целевую группу специалистов, для которой целесообразно внедрить премии от процента продаж. Основное преимущество процента от выручки в качестве мотиватора заключается в том, что специалисту не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который он способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением. Премия специалистам предприятия начисляется по следующей системе премирования, которая представлена на рисунке 4.

 

 

Рисунок 4 – Система премирования специалистов ООО «Комбинат   кооперативной промышленности РПС»

 

Рассмотрим данные показатели премирования целевой группы специалистов более подробно.

Присвоение  квалификационного разряда выступает  при этом как в качестве стимула  к самореализации, профессиональному  росту и получению необходимого образования (квалификационный разряд присваивается только специалистам признанным соответствующими замещаемой должности по результатам аттестации), так и в качестве материального поощрения (устанавливается надбавка за квалификационный разряд). Более того, присвоение квалификационного разряда 1 и 2 класса вообще невозможно без прохождения аттестации или сдачи государственного квалификационного экзамена. Размер ежемесячной надбавки за квалификационный разряд устанавливается в зависимости от присвоенного специалисту квалификационного разряда и составляет:

- за 1 класс – 5 % от должностного оклада;

- за 2 класс – 10 % от должностного оклада.

Процент с продаж – это схема премирования, у которой есть, пожалуй, самое большое количество вариантов. Размер процента может варьироваться в зависимости от суммы реализованной продукции, исчисляться от валового объема продаж сотрудника за месяц, могут быть назначены разные проценты за реализацию продукции клиентам, размер процента может зависеть от степени выполнения сотрудником. Данный вид премии рассчитывается на основании, выставленного плана для специалиста на месяц, который равняется 23533 тыс. руб., отсюда следует, что при выполнении данного плана, специалисту комбината начисляется премия в размере 20 % от должностного оклада.

Рекомендуется сочетать с установлением планки плана-минимума, невыполнение которого влечет за собой санкции в отношении специалистов (вплоть до увольнения). Уровень плана минимума должен быть достаточно легко достижимым и, одновременно, обеспечивать предприятию необходимый уровень рентабельности.

Последним показателем премирования специалистов ООО «Комбинат кооперативной  промышленности Калининский РПС» является надбавка за компетентность. Внедрение такой надбавки обуславливается, прежде всего, тем, что если в организации не велики перспективы карьерного роста, то решением может быть введение внутридолжностной дифференциации, рост по горизонтали. Сотрудник сможет зарабатывать больше не за счет роста "в высь", перехода на руководящую работу, а за повышения уровня квалификации, совершенствования в своей должности. Для этого вводится надбавка за компетентность, величина которой зависит от степени квалификации сотрудника.

Разработка  и внедрение такой системы премирования целевой группы специалистов является достаточно эффективных для предприятия, во-первых, данный вид премий приносит организации значительный доход, а во-вторых – это доход, не зависит от того, чем занимается сотрудник на рабочем месте - работаете, занимаетесь личными делами, находитесь в отпуске и т.п.

Предлагаемый  механизм позволит добиться расширения клиентской базы, так как специалисты  будут  мотивированы не только найти  нового клиента, но и обеспечить его переход в разряд постоянных, стремясь максимально использовать все возможные рычаги своего профессионального воздействия на заказчика, чтобы тот не только не отказался от сотрудничества, но и расширил ассортимент своего заказа.

Третье группой в совершенствовании  системы мотивации выступает  служащий персонал предприятия  – это персонал занятый трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера и т.п.). Работники группы служащих  подразделяются на две целевые категории: