Процесс стратегического планирования в организации

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы  за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма  может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать  компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в  росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами  распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда  посреднические услуги очень расширяются  или же когда фирма не может  найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста.

 
Третьей группой эталонных стратегий  развития бизнеса являются стратегии  диверсифицированного роста. Эти стратегии  реализуются в том случае, когда  фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор  стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого  бизнеса оказываются в состоянии  насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее  потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно  вложены в другие сферы бизнеса;

• новый бизнес может  вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование  не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены  потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое  возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном  рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск  возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей  новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения.

Четвёртым типом эталонных  стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Они реализуются  тогда, когда фирма нуждается  в перегруппировке сил после  длительного периода роста или  в связи с необходимостью повышения  эффективности, когда наблюдаются  спады и кардинальные изменения  в экономике, такие, как, например, структурная  перестройка и т.п. В этих случаях  фирмы прибегают к использованию  стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост —взаимоисключающие процессы развития бизнеса. 
Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая»  предполагает отказ от долгосрочного  взгляда на бизнес в пользу максимального  получения доходов в краткосрочной  перспективе. Эта стратегия применяется  по отношению к бесперспективному  бизнесу, который не может быть прибыльно  продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия  предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение  дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться  производства. Стратегия «сбора урожая»  рассчитана на то, чтобы при постепенном  сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения  максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма  закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется  диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии  сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих  мероприятий по сокращению затрат. Однако данная стратегия обладает определенными  отличительными особенностями, которые  состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также  в том, что ее реализация носит  характер временных или краткосрочных  мер. Реализация данной стратегии связана  со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением  найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия  сокращения затрат переходит в стратегию  сокращения тогда, когда начинают продаваться  подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. 
В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. 

Особенно это распространено у много отраслевых компаний. Фирма  может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев  говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

1.3. Значение факторов  неопределенности и риска в  стратегическом планировании.

Большую роль в оценке эффективности  проекта создания и развития предприятий  играет фактор риска. Проблема риска  и устойчивости дохода является одной  из ключевых концепций в финансовой и производственной деятельности предприятий. Риск как экономическая категория представляет собой событие, которое может произойти, или не произойдет. В случае совершения такого события возможны три экономических результата: отрицательный, нулевой, положительный, а также степени

осознание риска , виды риска , факторы.

Под «риском» принято понимать вероятность потери предприятием части  своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов в результате осуществления определенной производственной и финансовой деятельности. Чем ниже уровень риска, тем ниже и вероятность получить высокую прибыль. Поэтому, с одной стороны, необходимо выбирать оптимальное соотношение уровней риска и дохода, деловой активности. Без учета факторов риска и умения управлять рисками предприятию не обойтись.

Процесс анализа риска  можно представить в виде следующей  схемы:

Рис.2 процесс анализа  рынка.

Важным моментом в анализе  рисков является их классификация. Она  позволяет оценить влияние риска  на деятельность предприятия, увидеть  факторы (главные и второстепенные), формирующие конкретный вид риска, определить значимость, роль и место каждого риска в их системе.

В настоящее время учет рисков широко используется при планировании инвестиционного проекта. Так, например, при разработке бизнес-плана все  возможные риски анализируются  и учитываются. По ним разрабатываются  специальные меры, чтобы исключить  или значительно снизить их отрицательное  влияние на материальные, трудовые, финансовые и другие потери. Разрабатывая теорию и методологию изучения рисков, необходимо определить характерные  типы рисков и источники (причины) их возникновения, формы проявления, усиливающие  и ослабляющие факторы, а также  способы прогнозирования их возможных  последствий.

Осуществление рыночного  предпринимательства в любой  его форме связано с риском, который принято называть хозяйственным  или предпринимательским. Он обуславливается  рыночной системой хозяйствования, характеризующейся  неопределенностью ситуации, изменчивостью  экономической среды. Очевидна необходимость  определенного уточнения базы предпринимательского риска, разработки теории соответствующего методического инстументария для уточнения классификации рисков с учетом специфики предпринимательской деятельности предприятий, установления факторов риска, степени их неопределенности, методов (способов) оценки рисков и путей снижения их. От их учета во многом зависит реальность и эффективность реализации в перспективе управленческих решений в различных областях предпринимательской деятельности.

Реализация стратегии  предприятия всегда связана с  определенным риском. Это может касаться как стратегии расширения масштабов  хозяйственной деятельности предприятия, так и ее сокращения. Нередко риск в стратегическом планировании называют хозяйственным или предпринимательским. Следует так же учесть, что планирование и реализация стратегии происходят в условиях неопределенности, которая появляется в результате изменчивости внешней среды предприятия. Поэтому в момент составления плана нет ясности и уверенности в том, что  выбранная стратегическая альтернатива приведет к успеху, получению ожидаемого результата, и, конечно, присутствует опасность неудачи, непредвиденных потерь.

Источником риска является неопределенность, под которой понимается отсутствие полной и достоверной  информации, используемой при составлении  и реализации плана. Планирования в  условиях определенности производится при наличии полной и достоверной  информации о состоянии внутренней и внешней среды, проблемных ситуациях, отражаемых в стратегическом плане  и др.

В рыночной экономике риск является неотъемлемым атрибутом хозяйствования. С ним постоянно имеет дело любой предприниматель, любое предприятие. Фактор риска здесь служит сильным  стимулом и ограничением при принятии плановых решений.

Неопределенность в рыночной экономике приводит к тому, что  избежать риска становится просто невозможно. Но не следует искать такие решения, в которых заранее известен результат. Необходимо просто научится предвидеть риск, оценивать его размеры, выигрыш, связанный с ним, планировать  мероприятия по его предотвращению и не переходить допустимые пределы.

Хочу отметить то, что  в современно экономике методы планирования и оценки риска проработаны явно недостаточно. Отсутствуют практические рекомендации по его оценке и предотвращению при решении различных плановых задач.

Но все - таки разрабатываются  некоторые системы мер, направленные на уменьшение риска до минимально возможного уровня. Наиболее часто  применяются следующие группы методов:

• технические (противопожарный контроль, охранная сигнализация и т.п.).
• правовые (страхование, залог, неустойка (пени, штраф), поручительство (гарантия), задаток).
• организационно - экономические (запрет на курение в огнеопасных местах, система поглощения риска и т.п.).

Риск еще можно рассматривать, как вероятность ошибки или успеха при выборе той или иной стратегической альтернативы, как образ действий в неопределенной обстановке, а также  как один из критериев предпочтений при формировании плановых решений.

Планирование риска представляет собой прогнозную оценку возможных  потерь ресурсов при наступлении  неблагоприятных обстоятельств  и отклонений от намеченной стратегии, а также упущенной выгоды при  осуществлении хозяйственных операций. При этом необходимо количественно  оценить прогнозные величины потерь.

Полностью избежать риска  в хозяйственной деятельности невозможно, но, зная, где и при каких обстоятельствах  он может возникнуть, менеджерский персонал может его предотвратить, снизить угрозу потерь, уменьшая действие неблагоприятных факторов. Поэтому  очень важно знать, где и при  каких условиях могут возникнуть те или иные потери.

Предприятию так же очень  важно при формировании стратегии  уметь анализировать факторы  неопределённостей и риск.

Анализ факторов неопределённостей  и риска позволяет выявить  зоны риска для данной стратегии  и определить вероятность его  наступления и последствия для  успеха стратегии.