Процесс стратегического планирования в организации

Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором  увеличиваются возможности и  желания предприятия удовлетворять  свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Стратегическое планирование применимо к любой проблеме, которая: связана с глобальными целями предприятия, ориентирована на будущее, затрагивает внешние факторы, влияющие на результаты деятельности.

1.2. Оценка и анализ  деловой среды. Управленческое  обследование внутренних сильных  и слабых сторон организации.

Внешние факторы, действующие  на организацию, принято делить на среду  прямого воздействия и среду  косвенного воздействия. Внешняя среда  организации прямого воздействия - факторы, которые непосредственно  влияют на операции организации и  испытывают на себе прямое влияние  операций организации: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. Внешняя среда организации косвенного воздействия - факторы, которые могут  не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но, тем  не менее, сказываются на них: политические факторы, социокультурные факторы, состояние экономики, международные события, научно-технический прогресс.

Рис.1 Схема процесса стратегического  управления.

Анализ и оценка внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы окружения, чтобы определить как возможности, так и опасности, ее подстерегающие.

С точки зрения возможностей и опасностей для организации  роль анализа и оценки внешней  среды в процессе  стратегического  планирования заключается, по существу, в ответе на вопросы: где организация  находится в настоящее время; где организация должна находиться в будущем; что должно сделать  руководство, чтобы организация  переместилась из положения, в котором  она находится в настоящее  время, в то положение, где ее хочет  видеть руководство.

При помощи анализа внешней  среды организация может создать  перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. После установления своей  миссии и целей руководство предприятия  начинает диагностический этап процесса стратегического планирования. Анализ среды проводится разными методиками, однако самыми популярными являются СТЭП-анализ внешней среды, SWOT-анализ, анализ 5 сил конкуренции и др. На этом пути первым шагом является исследование внешней среды: оценка изменений, воздействующих на различные аспекты текущей стратегии; определение факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы; контроль и анализ деятельности конкурентов; определение факторов, представляющих больше возможности для достижения целей путем корректировки планов.

Анализ внешней среды  носит название СТЭП-анализа и помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы. Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в семь областей:

1)Экономические факторы.  Некоторые факторы в экономической  окружающей среде должны постоянно  диагностироваться и оцениваться,  т.к. состояние экономики влияет  на цели фирмы. Это темпы  инфляции, международный платежный  баланс, уровни занятости и т.д.  Каждый из них может представлять  либо угрозу, либо новую возможность  для предприятия.

2)Политические факторы.  Активное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе  является указанием на важность  государственной политики для  организации; следовательно, государство  должно следить за нормативными  документами местных органов,  властей субъектов государства  и федерального правительства. 

3)Рыночные факторы. Рыночная  среда представляет собой постоянную  опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и  провалы организации, относятся  распределение доходов населения,  уровень конкуренции в отрасли,  изменяющиеся демографические условия,  легкость проникновения на рынок.

4)Технологические факторы.  Анализ технологической среды  может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи.

5)Факторы конкуренции.  Любая организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ  будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор  предпосылок в отношении конкурентов  и отрасли, в которой функционируют  данные компании, углубленное изучение  сильных и слабых сторон конкурентов.

6)Факторы социального  поведения. Эти факторы включают  меняющиеся отношения, ожидания  и нравы общества.

7)Международные факторы.  Руководство фирм, действующих на  международном рынке, должно постоянно  оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

Таким образом, анализ внешней  среды позволяет организации  создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в  этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках  организации.

Вторым этапом будет анализ внутренней среды организации. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой  методическую оценку функциональных зон  фирмы, предназначенную для выявления  ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие  функции, как маркетинг, бухгалтерский  учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура корпорации.

При обследовании функции  маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа: конкурентоспособность  и желаемая доля рынка в процентах  к его общей емкости, являющаяся существенной целью для компании; разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством; рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей; рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве; эффективный сбыт, реклама и продвижение товара; прибыльность.

Детальный анализ финансового  состояния может выявить уже  имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также  относительное положение организации  в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может  открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сторон в долгосрочной перспективе.

Весьма важным для длительного  выживания предприятия является непрерывный анализ управления операциями. Существуют некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо ответить в  ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями. Например это вопрос о возможности продажи товаров по более низким ценам, чем конкуренты, вопрос о возможности выхода на новые рынки и т. д.

Истоки большинства проблем  в организациях могут быть в конечном итоге обнаружены в людях. Если организация  обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными  целями, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы.

Культура и образ предприятия  подкрепляются или ослабляются  репутацией компании. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы: Хорошая  ли репутация у фирмы в отношении  достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Каково это предприятие по сравнению с другими в этой отрасли?

После анализа перечня  руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Для успешного планирования  руководству  необходимо иметь полное представление  о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а  также о существенных внешних  проблемах. Внутренняя среда организации - это совокупность ситуационных факторов внутри организации: целей, структуры, задач, технологии и людей.

Анализ внутренней среды  представляет собой процесс, посредством  которого разработчики стратегического  плана контролируют внутренние по отношению  к организации факторы окружения, чтобы определить возможности и  угрозы для организации. В условиях быстро меняющейся внешней среды  «плюсы» прошлой деятельности могут  обернуться «минусами» в будущем. Анализ внутренней среды проводится в виде управленческого обследования внутренних сильных и слабых сторон. С целью  упрощения в обследование включают пять функций - маркетинг, финансы (бухгалтерский  учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ  корпорации.

Путем тщательного рассмотрения каждого из пунктов названного перечня, руководство может выявить потенциальные  слабые зоны и предпринять соответствующие  корректирующие меры. Если организация  обладает квалифицированными сотрудниками и руководителями с хорошо мотивированными  целями, она в состоянии следовать  различным альтернативным стратегиям. В противном случае следует добиваться улучшения работы, потому что данная слабость с наибольшей вероятностью будет подвергать опасности будущую  деятельность организации.

Наконец, можно выделить ограниченное число факторов, за которые  прямую ответственность несет только высшее руководство организации, чтобы сохранить нормальное внутреннее и внешнее состояние организации. Эти нетрадиционные факторы, как, оказывается, имеют решающее значение для успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. К ним относятся культура корпорации и ее образ (имидж). Атмосфера или климат в организации называются культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожидания в организации. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации, как внутри, так и вне организации, относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов отдавать предпочтение товарам одних фирм, отказываясь от товаров других. Имидж может привлекать, например, абитуриентов к тем или иным вузам.

После проведения внутреннего  обследования, выявления сильных  и слабых сторон и взвешивания  факторов по степени важности, руководство  может определить те зоны, которые  требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы  воспользоваться возможностями  во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствии с внешними опасностями и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Рассмотрим некоторые  наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в  литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту  фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок;  3) отрасль;  4) положение фирмы внутри отрасли;  5) технология. 

Каждый из этих пяти элементов  может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние  или же новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии концентрированного роста.

 
Первую группу эталонных стратегий  составляют так называемые стратегии  концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с  изменением продукта и (или) рынка и  не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт  или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий  первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции  на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом  на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует  для реализации больших маркетинговых  усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых  рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста  за счет производства нового продукта, который будет реализовываться  на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного роста.

 
Ко второй группе эталонных стратегий  относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением  фирмы путем добавления новых  структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.