Процесс стратегического менеджмента. SWOT-анализ предприятия

Недостатки стратегического  менеджмента

• стратегический менеджмент в силу своей сущности не может дать точной и детальной картины будущего, что затрудняет разработку стратегических планов и их реализацию;
• стратегический менеджмент не имеет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач и в конкретных ситуациях. Каждым менеджером стратегический менеджмент понимается и реализуется по-своему, но не каждый обладает стратегическим предвидением;
• требуются огромные усилия, большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляется процесс стратегического управления;
• в настоящее время резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

Этапы процесса стратегического  менеджмента

В настоящее учеными выделяется пять основных этапов стратегического  управления:

1) анализ среды;

2) определение миссии  и целей;

3) выбор стратегии;

4) выполнение стратегии;

5) оценка и контроль  выполнения.

Первый этап стратегического  управления – анализ среды. На данном этапе цель менеджера – получить полную информацию о возможных положительных и негативных тенденциях во внешней среде и соотнести их с сильными и слабыми сторонами деятельности организации для своевременной адаптации и усиления конкурентной позиции.

Анализ среды  обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. 

 Анализ среды предполагает  изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких  компонентов среды, как состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы;  социальная и культурная составляющие  общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура  и т. п.

2. Конкурентная среда.  Анализируется по ее пяти основным  составляющим: конкуренты внутри  отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные  новые конкуренты; производители  возможной замещающей продукции. 

3. Анализ внутренней среды.  Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.  

 Формулировка миссии  предприятия должна содержать  следующее:

- выяснение, какой предпринимательской  деятельностью занимается фирма;

- определение рабочих  принципов фирмы под давлением  внешней среды;

- выявление культуры фирмы.  

 Долгосрочная цель  имеет горизонт планирования  приблизительно равный пяти годам.  Краткосрочная цель в большинстве  случаев представляет один из  планов организации, который следует  завершить в пределах года. 

 Определение миссии  и целей фирмы приводит к  тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему  она стремится. Зная это, можно  вернее выбрать стратегию поведения.

Анализ и выбор  стратегии. При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки  стратегии связана со  специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.  

 Базовые стратегии  служат вариантами общей стратегии  организации, наполняясь в процессе  доводки конкретным содержанием.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников  с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. 

Оценка и контроль. Основными задачами любого контроля являются:

- определение того, что  и по каким показателям проверять;

- оценка состояния контролируемого  объекта в соответствии с принятыми  стандартами, нормативами или  другими эталонами;

- выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в  результате проведенной оценки;

- корректировка, если  она необходима и возможна. 

 При контроле выполнения  стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику,  обусловленную тем, что стратегический  контроль направлен на выяснение  того, в какой мере реализация  стратегии приводит к достижению  целей фирмы. Это принципиально  отличает стратегический контроль  от управленческого или оперативного  контроля, так как его не интересует  правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения  отдельных работ, функций и  операций, т.к. он сфокусирован  на том, возможно ли в дальнейшем  реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы. [2]

 

Пять задач  стратегического менеджмента

Стратегическое управление, как функционал, включает в себя пять связанных между собой задач стратегического управления:

1. Определение сферы деятельности  фирмы;

2. Постановка стратегических  целей;

3. Формулировка стратегии;

4. Реализация стратегического  плана;

5. Оценка результатов  деятельности (рис.1).

 

 

Рис.1 Задачи стратегического  менеджмента

Стратегия – совокупность всех действий, управляющих, способствующих достижению целей организации; действующая стратегия компании частично спланирована, а частично реагирует на изменяющиеся обстоятельства.

Формулирование  стратегии – функция управления, заключающаяся в формулировании миссии организации, определении целей деятельности и создании стратегии. Конечным продуктом формулирования стратегии является стратегический план.

Стратегический  план – документ, содержащий цель организации, ее направления развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внешние факторы и внутреннее состояние фирмы.

Стратегия компании динамична  и обновляется по мере развития компании. Хороший разработчик стратегии  больше ориентирован на изменения внешней  среды, чем на изучение внутренних проблем.

Стратегия компании состоит  из множества ответов на вопрос «как»:

• Как развито дело?
• Как удовлетворить своих клиентов?
• Как обогнать конкурентов?
• Как ответить на изменяющиеся рыночные условия?
• Как управлять отдельным функциональным звеном предприятия?
• Как достичь стратегических и финансовых целей?

Осуществление стратегии – это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности фирмы, созданию корпоративной культуры и мотивации персонала, руководству всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Задача осуществления  стратегии является наиболее сложной  и трудоемкой частью стратегического  управления. Эта задача проходит практически  через все уровни управления и  должна быть учтена в большинстве  подразделений компании.

Оценка работы, анализ изменений, корректировка стратегии – естественные и необходимые составляющие процесса стратегического управления. [8]

Характерные черты  процесса управления

Все пять задач стратегического  менеджмента не являются изолированными, а очень тесно взаимосвязаны  между собой.

Процесс их осуществления  также ведется не изолированно от текущей управленческой деятельности.

Разработка и реализация стратегии – процесс трудоемкий и требует от менеджеров различных  видов затрат и развивает в  них потребность постоянно уделять  достаточно времени процессу стратегического  менеджмента.

Исполнители пяти задач  стратегического менеджмента

Генеральный директор на фирме, как капитан корабля, является самым влиятельным и ответственным менеджером по стратегии. Окончательная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации лежит именно на нем.

Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии.

Функциональные  руководители принимают деятельное участие в предложении, в разработке ключевых направлений общей стратегии, работая вместе с исполнительным директором и добиваясь выработки консенсуса, они повышают эффективность отдельных частей стратегического плана.

Собственники  компании также принимают участие в обсуждении и утверждении стратегического плана.

Все менеджеры участвуют  в процессе разработки и осуществления  стратегии.

Каждый менеджер разрабатывает  и следит за выполнением стратегии  в рамках подотчетной ему области.

В крупных компаниях существует, как правило, отдел стратегического  планирования. Роль и задача его  состоят, главным образом, в сборе  и обработке информации, необходимой  для менеджеров по стратегии.

Роль Совета директоров в процессе стратегического управления заключается в критической оценке и утверждении стратегических планов, а также при необходимости в разработке или улучшении деталей стратегии.

Преимущества стратегического  подхода к управлению

Хорошее управление непременно требует от руководителей стратегического  мышления и умения разрабатывать  стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о  положении, в котором находится  компания, и о влиянии, которое  на нее оказывают меняющиеся условия  рынка.

Преимуществами стратегического  мышления и осознанного стратегического  управления являются:

1) обеспечение направленности  всей организации на ключевой  аспект стратегии: «что мы будем делать и чего добиваемся?»;

2) необходимость менеджеров  более четко реагировать на  появляющиеся перемены, новые возможности  и угрожающие тенденции;

3) возможность для менеджеров  оценивать альтернативные варианты  капитальных вложений и размещения  персонала, т.е. разумно переносить  ресурсы в стратегически обоснованные  и высокоэффективные проекты;

4) возможность объединить  решения руководителей всех уровней  управления, связанных со стратегией  для достижения общей цели;

5) создание среды, благоприятствующей  активному руководству и противодействующим  тенденциям, которые могут привести  лишь к пассивному реагированию  на изменение ситуации. [6]

 

Роль совета директоров в разработке и реализации стратегии

Советы директоров в крупных  организациях отвечают за вопросы управления стратегией. Их роль в разработке и реализации стратегии сводится, как правило, к: 

- оценке и утверждению стратегических планов;

- оценке компетентности топ-менеджмента организации или кандидатов на постпервого лица в вопросах создания и управления реализацией стратегии;