Проблемы управления трудовой мотивацией

Управляющий орган концентрирует  внимание на конечном целевом результате. Контроль промежуточных результатов направлен на недопущение отклонений от достижения поставленной цели. Чтобы своевременно достичь заданного результата, орган управления осуществляет постоянный контроль, координацию и корректировку деятельности людей на подведомственном участке. Для этого устанавливаются четкая субординация работников, порядок сбора и подготовки необходимой для управления информации (о расстановке и деятельности персонала на рабочих местах, движении ресурсов в производственном процессе и обороте и т.п.).

На предприятии используется линейно-функциональная организационная  структура, при которой созданы  отделы по определенным функциям, подчиняющиеся директору завода. При этой организационной структуре положительным является то, что имеется возможность принятия более компетентных решений, но в то же время бывают трудности регулирования отношений между руководителями отделов и директором завода [21].

Многолетний опыт использования  линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного  производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции  и технологией производства, что  допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации.

Самым большим недостатком  линейно-функциональной структуры  является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий  руководителей  разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Генеральным директором МЛВЗ в настоящее время является  Прохоров Константин Анатольевич. В 2000 году закончил Приморскую государственную сельскохозяйственную академию (г. Уссурийск) по специальности «Экономика и управление аграрным производством». Свою трудовую деятельность начал в 2001 году в качестве экономиста ОАО «Молочный завод «Уссурийский» ГК «Синергия», затем работал начальником ФЭО и заместителем генерального директора ОАО «Уссурийский бальзам». В настоящее время одновременно совмещает должности заместителя генерального директора по алкогольному направлению ОАО «Синергия–Восток» и генерального директора ОАО «Мариинский ликеро-водочный завод» [18].

Разделение полномочий и  ответственности происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Иерархических уровней на предприятии – три. К руководству высшего звена относится генеральный директор, который непосредственно взаимодействует с главным офисом ГК «Синергия».  Второй уровень – финансовый директор, коммерческий директор, технический директор, главный технолог, начальник отдела материально-технического снабжения, заместитель ген. директора по административно-хозяйственным вопросам, заместитель генерального директора - начальник СЭБиР, начальник производственной лаборатории, инженер по охране труда и промышленной безопасности, начальник юридического отдела, начальник отдела кадров.

Третий уровень представляют главный  бухгалтер, зам. коммерческого  директора по работе с ключевыми  клиентами, начальники цехов, механик  по оборудованию, главный экономист, помощник исполнительного директора  по безопасности. По горизонтали разделение представлено наличием различных функциональных отделов, подразделений, цехов, лабораторий и т.д.

Финансовый директор организует управление движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование  финансовых отношений в целях  наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (товаров, работ, услуг) и получения максимальной прибыли. Организует работы по подготовке отчетов для руководителя предприятия (коллективного органа правления, общего собрания учредителей (акционеров)) по финансовым вопросам. Несет ответственность по финансовым вопросам наравне с руководителем предприятия и имеет право второй подписи [18].

Коммерческий директор осуществляет руководство финансово-хозяйственной  деятельностью предприятия в  области материально- технического обеспечения, сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг).  Координирует разработку и составление перспективных и текущих планов материально-технического обеспечения и сбыта продукции (продажи товаров, оказания услуг), финансовых планов. Организует руководство материально-техническим снабжением предприятия, деятельностью по хранению, транспортировке и сбыту продукции (продаже товаров, оказанию услуг).

Главный технолог на предприятии  организует разработку и внедрение  прогрессивных, экономически обоснованных, ресурсов - и природосберегающих технологических процессов и режимов производства выпускаемой предприятием продукции, выполнения работ (услуг), обеспечивающих повышение уровня технологической подготовки и технического перевооружения производства, сокращения расходов сырья, материалов, затрат труда, улучшение качества продукции, работ (услуг) и рост производительности труда. Принимает меры по ускорению освоения в производстве прогрессивных технологических процессов, новейших материалов, широкому внедрению научно-технических достижений. Руководит составлением планов внедрения новой техники и технологии, повышения технико-экономической эффективности производства, разработкой технологической документации, организует контроль над обеспечением ею цехов, участков и других производственных подразделений предприятия[18].

Технический контроль на предприятии  обеспечивает отдел технического контроля. Основными функциями ОТК являются выполнение инспекторского надзора  и выборочных проверок готовой продукции  и производственного процесса, обеспечение развития и совершенствования системы технического контроля, организация оперативно-технического учёта, анализ брака и возврат готовой продукции и др.

Один раз в неделю генеральный  директор проводит совещание с участием технического и финансового директоров, главного бухгалтера и  начальников  отделов, где обсуждается выполнение производственных заданий, доводятся  до сведения руководителей новые  распоряжения и приказы.

Реализация продукции  ОАО «Мариинский ЛВЗ» осуществляется отделом региональных продаж и отделом реализации через торговые центры г. Кемерово, г. Новосибирска, г. Новокузнецка. Основой деятельности этих отделов являются маркетинговые исследования (изучение рынков сбыта продукции, поиск и привлечение новых потребителей), а также заключение договоров и поставки готовой продукции [18].

Существующая организационная  структура включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития рекламного бизнеса в связи с недостаточной ее гибкостью. В связи со слабостью горизонтальных связей данная структура не может оперативно реагировать на структурные изменения спроса, способствовать разработке новых видов продукции или услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению новейших технологий рекламной деятельности.

Отсюда появление причин рассогласования результата и поставленных целей: одни подразделения, причем наиболее главные, не достигли цели, результат работы других оказался выше ожидаемого.

Организационная структура  способствует эффективной деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах.

Для исследуемого предприятия  ввиду его производственной деятельности  линейно-функциональная структура  оптимальна, так как она эффективно применяется для организации рутинных, постоянно повторяющихся работ. Но, как и любая другая функциональная структура имеет ряд недостатков: отсутствие тесной связи между отделами и цехами, затрудненные коммуникации и процесс принятия решения и т.д. Для такой крупной организации как исследуемое предприятие эти недостатки очень существенны, так как, приобретая «масштаб», затрудняют эффективную деятельность.

«Мариинский ликеро-водочный завод» заинтересован в привлечении

энергичных, профессиональных и ответственных специалистов, которые  смогут разделить успех предприятия, и расти вместе с ним. Залогом профессионального роста на заводе является успешная командная и индивидуальная работа каждого сотрудника, его вклад в общее развитие.

В связи с расширением  производства численность работников на заводе увеличилась с 300 в 2006 году до 1022 человек в 2010 г [30].

Отличительные качества сотрудников  завода - высокая ответственность, профессионализм, энергичность. Коллектив МЛВЗ стремится  к постоянному совершенствованию  в том, что делает наилучшим образом.

ОАО «Мариинский ЛВЗ» имеет определенную систему организационно-регламентирующих документов, которая закладывает основу системы менеджмента на предприятии. Основными структурообразующими документами являются штатное расписание, положения о подразделениях и должностные инструкции. Однако эта система не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таковым комплексным документом может быть Положение об организационной структуре.

Положение об организационной  структуре в ОАО «Мариинский ЛВЗ» отсутствует. Это не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления на предприятии и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления.

В  общем, делая вывод  по анализу системы управления ОАО «Мариинский ЛВЗ», можно сказать следующее:

1. Организационная структура предприятия соответствует целям и задачам организации, а, следовательно, подчинена производству и его потребностям.

2. Данная форма организационной  структуры наиболее эффективна  для данного предприятия, потому  что посредством жесткой системы  связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

3. Формирование структуры  связано с определением полномочий  и ответственности каждого работника, а также с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.На предприятии предусмотрено  четкое разделение труда между  органами управления и персоналом.

5. Организационная структура структуры ОАО «МАРИИНСКИЙ ЛВЗ» сформирована по принципу иерархичности, т.е. нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем.

 

3. Анализ состояния трудовой мотивации и управления ею

 

Рассмотрим, насколько хорошо работает система трудовой мотивации на предприятии ОАО «Мариинский ЛВЗ». В данной организации, работникам платят или сдельно, что является огромным стимулом к работе, или, если невозможно увидеть и оценить количество сделанной работы, по количеству затраченного времени. Но сдельная заработная плата – это фактор, побуждающий человека работать максимально быстро и эффективно, а заработная плата, основанная на количестве затраченного на работу времени, наоборот, расхолаживает и расслабляет работника. Такой тип оценки заработной платы ведется, например, у охранников или работников кадровых служб. Но это не совсем правильно. Для охранника заработная плата возможно только повременная, а для работника кадровых служб заработная плата должна быть фиксированная, чтобы человек был заинтересован в выполнении работы быстро, а не в растягивании её, пытаясь остаться на сверхурочное время и снова ничего не делать.

За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, директор ОАО «ЛВЗ» применяет следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Также на предприятии  создана служба безопасности, что  обеспечивает потребность работников в безопасности. Работники компании чувствуют себя социально и физически защищёнными.

Система работы торговых представителей или отдела закупок подразумевает под собой  общение, консультации более опытными сотрудниками менее опытных.

Если судить из наблюдений за работой организации, то специально общение среди сотрудников  никто не организовывает, общение  происходит спонтанно в ходе работы.

Следует отметить, что на предприятии уделяется  внимание удовлетворению потребностей в профессиональном росте (при условии  успешной работы, сотрудник может  подняться по служебной лестнице внутри компании).

При найме сотрудников  в ОАО «ЛВЗ» применяют следующие методы: изучение документации, анкетирование, психологические тесты, собеседование, анализ биографических данных[44].

При продвижении  персонала: тестирование, изучение документации, аттестация.

Мотивация –  явление чрезвычайно сложное  для исследований, поскольку она  проявляется в действиях и  поступках людей, не всегда отражающих истинные побудительные причины  поведения.

Дело осложняется  тем, что мотивацию работника  невозможно измерить. Мотивы человека проявляются в его поведении, поэтому при исследовании мотивации прибегают к методам, позволяющим оценить последствия тех или иных действий, выраженные в результатах трудовой деятельности (анализ организационных проблем, анализ документов), уяснить характер отношения работника к тем или иным процессам, происходящим в организации (наблюдение, социологический опрос), а также определить силу и направленность его поведения, являющиеся следствием действия как внутренних, так и внешних мотиваторов.

Существует  несколько подходов к измерению  и оценке мотивации:

– по результатам  деятельности работников;

– по их поведению;

– путем выявления  косвенных показателей, характеризующих состояние мотивации персонала[35, с.119].

Оценка по результатам. Результат деятельности работника  есть производное от двух составляющих:

– личностная: способности, профессиональная подготовленность, отношение к труду вообще, отношение  к организации;

– организационная: ясность и достижимость цели деятельности предприятия и работника, обеспечение  трудового процесса (материалы, инструменты, технология, оборудование), организация  работы (руководство, режимы работы, требования к результату).