Проблемы управления трудовой мотивацией

Люди  по-разному могут пытаться устранять  потребности, удовлетворять их, подавлять  или не реагировать на них. Потребности  могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и находят осознанное устранение. Устранение потребности не предполагает, что она устраняется навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму конкретного проявления, а также степень настойчивости влияния на человека.

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет персональный характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие.

Поведение человека обычно определяется не одним  мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы находятся в определенном соотношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий; она обладает определенной стабильностью. Тем не менее, эта структура может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование  – это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путём пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно реализуется процесс мотивирования.

Существует  несколько видов мотивации:

- внешняя  мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

- внутренняя  мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности.

Мотивация, основанная на положительных стимулах, называется положительной. Мотивация, основанная на отрицательных стимулах, называется отрицательной. Устойчивой считается мотивация, которая основана на нуждах человека, т.к. она не требует дополнительного подкрепления.

Умелая  мотивация значительно повышает инициативу и качество труда работника, дает ему возможность подходить  к труду творчески. В коллективе создается благоприятная атмосфера.

Сущность  мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Методы  мотивации - должны основываться на принципах  системного подхода и анализа, что  означает охват всего кадрового  состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с  учетом влияния их на всю систему  в целом, анализ и принятие решений  в отношении персонала с учетом внешней и внутренней среды во всей полноте взаимосвязей.

Административные  – ориентированны на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура трудовой деятельности.

Экономические – с помощью данной группы методов  осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации.

Социально-психологические – связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование.

Духовно-нравственные – в масштабах организации  редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами.

Существуют  различные способы мотивации, из которых назовем следующие :

Нормативная мотивация – побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования;

Принудительная  мотивация, основывающаяся на использовании  власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

Стимулирование  – воздействие не непосредственно  на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ – стимулов, побуждающих  работника к определенному поведению.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести  следующих одна за другой стадий: возникновение  потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности. Такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, приводимая ниже модель может быть приемлема и полезна.

Процесс мотивации очень сложен. Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению.

Первоначальные  концепции мотивации глубоко  укоренились в нашей культуре. Многие менеджеры, особенно те, кто  не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное их влияние. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности окажутся более сложными и трудными для воздействия, если не понять хотя бы что-то в природе мотивации. Краткий исторический обзор теорий мотивации поможет лучше осознать, что эффективность мотивации, как, впрочем, и все в управленческой деятельности, связана с конкретной ситуацией.

Систематическое изучение мотивации с психологической  точки зрения не позволяет определить точно, что побуждает человека к  труду. Однако исследование поведения человека на рабочем месте дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации его труда .

Исследователи разделяют современные теории мотивации  на два типа: содержательные и процессуальные. Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые  заставляют людей действовать так, а не иначе. В этой связи описаны  работы А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга. Современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания [20, с. 107].

Таким образом, мотивация является результатом  сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Позитивная мотивация активирует способности  человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности. Для того чтобы создать реальную и эффективную мотивацию своим сотрудникам, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и найти способ их удовлетворения.

2. Организация процесса управления трудовой мотивацией на

предприятии

Следует хорошо понимать, что  движет человеком, что побуждает  его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, построить управление человеком таким образом, что он сам будет стремиться выполнять свой труд наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание  его мотивации. Только зная то, что  движет человеком, что побуждает  его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Сегодня имеется колоссальное количество способов воздействия на мотивацию конкретного человека, причем диапазон их постоянно растет.

При всей широте методов, с  помощью которых можно мотивировать работников, руководитель предприятия должен сам организовывать, выбирать, каким образом мотивировать каждого работника для выполнения главной задачи — выживания фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные  возможности группы людей коллектива на благо процветания фирмы и общества в целом. Опыт ХХ века со всей очевидностью показал, что человеческие ресурсы, находящиеся в распоряжении компании, являются тем приводным ремнем, который определяет эффективность использования всех остальных материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, его настрой на высокую самоотдачу в труде являются основой эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации. Самым странным в этой связи является неспособность многих руководителей использовать в процессе управления людьми те знания, которые у них давно и прочно сформировались вне работы, так сказать на бытовом уровне. В общении с членами семьи, родственниками и знакомыми они не раз могли убедиться, что готовность людей к дополнительным усилиям, к сотрудничеству возрастает одновременно с ростом их заинтересованности (то есть мотивации) [13, с. 56].

Руководители лишь тогда  смогут уверенно ответить на вопрос: «Зачем нужно мотивировать подчиненных?», когда они будут ясно представлять какие результаты, какое рабочее поведение они рассчитывают получить от них в итоге. Они должны знать, к чему конкретно они собираются побуждать своих подчиненных. Безусловно, это должны быть такие результаты и такое поведение, которые отвечают требованиям компании либо даже превышают их.

Можно выделить три основных индикатора трудовой мотивации персонала, которые могут быть измерены с помощью анкетного опроса. Это удовлетворенность своим трудом, заинтересованность в конечных результатах своего труда и приверженность своей организации. От того, насколько эти составляющие трудовой мотивации выражены у данного работника, зависит его отношение к профессиональному труду и его рабочее поведение.

Чуть подробнее стоит  остановиться на таком индикаторе, как приверженность работников своей организации. Приверженность организации не может рассматриваться только как своего рода привязанность к месту работы, когда человек долгие годы работает на одном месте. Это в первую очередь готовность человека принять цели организации и следовать им в своей работе, это настрой на самоотдачу в труде и лояльное отношение к своей компании. Сегодня именно приверженность персонала своей компании и то, какую долю в общей численности составляет приверженный персонал, рассматривается специалистами по кадровому менеджменту и представителями высшего руководства как основа конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Производительность у людей, преданных и увлеченных своим делом, несравненно выше, чем у работников, которые плохо относятся к своей компании и задумываются о перемене места работы. Часто можно слышать, что наших людей можно мотивировать только деньгами, что деньги – это самый главный мотиватор. Но с этим не соглашаются не только специалисты по человеческим ресурсам, но и многие руководители. Так Кристер Ферлинг, шведский специалист, являющийся и консультантом по управлению, и руководителем высшего звена, рассказывает о шведской компании SKF , которая имеет штат в 200 тысяч человек, работающих в Швеции и в десятках стран за ее пределами. Когда в ходе проекта по изучению мотивации у людей выясняли, что их мотивирует, то практически во всех странах этот список был одинаковым. Всегда на первом месте среди мотивирующих факторов была команда, рабочая группа, в которую входит человек. На втором – то, насколько интересной для него является, выполняемая работа. На третьем месте стоял такой мотивирующий фактор, как способность контролировать свою работу, уровень самостоятельности в работе. Зарплата шла только на седьмом месте. Зарплата была на первом месте только в тех странах, где это вопрос выживания. К сожалению, Россия сейчас относится к таким странам.

Успешное применение тех  или иных форм материального стимулирования способно обеспечить определенные преимущества, но мотивационный потенциал так называемых мягких составляющих эффективности – дружбы, партнерства, командной работы – часто оказывается гораздо важнее. Знают ли об этом руководители? Готовы ли они шире использовать не денежные методы воздействия на мотивацию? Чаще всего, к сожалению, ответ отрицательный.

Мы привыкли к тому, что  деньги – это важнейший рычаг  воздействия на мотивацию сотрудников. А ведь в большинстве российских компаний именно это и происходит, когда людям не доплачивают за их работу, и неудовлетворенность работников оплатой своего труда – явление повсеместное. Если организация рассчитывает на высокое рабочие показатели персонала, то для этого необходимо в организационной и рабочей среде создать необходимые условия. Это должны быть условия, компенсирующие демотивирующее действие недостаточного уровня оплаты труда и формирующие такую мотивацию работников, которая будет максимально располагать их к высоким трудовым достижениям. У людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствуют их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в отношении зарплаты, карьерных перспектив или отношений с руководством. Естественно, что в каждом конкретном случае факторы, определяющие высокий уровень трудовой мотивации персонала могут различаться (что за работники, что за организация, специфика трудового процесса, что за регион).

Для того чтобы руководители могли расширить «ассортимент»  используемых неденежных средств воздействия на мотивацию работников, им следует присмотреться к таким средствам, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.). Ниже в таблице приведен лишь небольшой перечень не денежных методов воздействия на мотивацию подчиненных, которые могут быть использованы руководителями.

Таблица 1.1 − Не денежные средства воздействия на мотивацию работников