Проблема принятия управленческого решения

 

       Метод Дельфы наиболее эффективен при  выработке решений для сложных, малоизученных, уникальных проблем, характеризующихся  большой неопределенностью исходной ситуации и требующих привлечения  специалистов разного профиля. Он требует  значительных затрат времени и четкой организации процедуры его реализации.        

Метод сценариев, являющийся одним из методов прогнозирования, дает возможность определить вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принимаемых решений с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления. Метод предусматривает участие в разработке сценариев развития анализируемой ситуации специалистов различного профиля и часто с различными взглядами на рассматриваемую проблему. Он включает приемы и методы содержательного и формализованного описания проблемной ситуации и конкретные методы и алгоритмы построения и исследования сценариев её развития с широким применением новых информационных технологий       

Метод дерева решений применим и при индивидуальном, и при групповом принятии решений. Он используется для разрешения сложных проблем, характеризующихся большой неопределенностью и требующих точной последовательности решений. Каждое решение может иметь несколько возможных исходов, причем каждый исход имеет свою вероятность наступления. Каждое последующее множество возможных решений зависит от конкретного исхода предыдущего решения. Дерево решений представляет собой схематичное изображение процесса принятия последовательных решений и состоит из ветвей - вариантов решений и узлов - соответствующих им исходов. Для каждого исхода рассчитывается вероятность его наступления и величина выигрыша (дохода), которая может быть получена с учетом этой вероятности. Расходы, связанные с каждым решением, проставляются на соответствующей ветви. Эти расходы вычитаются из ожидаемого дохода для определения величины чистого дохода. Расчеты основаны на данных, характеризующих проблемную ситуацию (решаемую задачу) и условия, в которых она возникла.

 

 

 

       Решение может быть принято единолично (индивидуальное решение) или коллективно (групповое решение). Индивидуальное решение принимается путем выбора альтернативы в соответствии с индивидуальными предпочтениями лица, принимающего решение. Групповой выбор предполагает принятие решения^* на основе согласования индивидуальных предпочтений членов группы. Это согласование производится на основе принципа группового выбора, который определяет правило согласования и выбора предпочтительного решения. Рассмотрим наиболее распространенные принципы группового выбора.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.5 Методы моделирования и оптимизации решений

Прежде чем рассмотреть  широко используемые современными организациями  модели необходимо описать три базовых  типа моделей:

1. Физическая модель - исследуется  с помощью увеличенного или  уменьшенного описания объекта  или системы. Отличительная характеристика  физической модели состоит в  том, что в некотором  смысле она выглядит как моделируемая целостность. Будучи точной копией, модель должна вести себя аналогично копируемому объекту.

2. Аналоговая модель - представляет  исследуемый объект аналогом, который  ведет себя как реальный  объект, но не выглядит как таковой.

Эта модель эффективный способ восприятия сложных взаимодействий структуры крупной организации.

3.Математическая модель - в этой модели, называемой также символической, используются символы для описания свойств или характеристик объекта  или события.

В науке управления используются следующие модели:

·        теория игр;

·        модели теории очередей;

·        модели управления запасами;

·        модель линейного программирования;

·        имитационное моделирование;

 

Теория игр. Одна из важнейших  переменных, от которой зависит успех  организации, - конкурентоспособность. Очевидно, способность прогнозировать действия конкурентов означает преимущество для любой организации. Теория игр  – метод моделирования оценки воздействия принятого решения  на конкурентов. Теория игр используется не так часто, как другие модели. К сожалению, ситуации реального  мира зачастую очень сложны и на столько быстро изменяются, что невозможно точно спрогнозировать, как отреагируют конкуренты на изменение тактики фирмы. Тем не менее, теория игр полезна, когда требуется определить наиболее важные и требующие учета факторы в ситуации принятия решений в условиях конкурентной борьбы. Эта информация важна, поскольку позволяет руководству учесть дополнительные переменные или факторы, которые могут повлиять на ситуацию, и тем самым повышает эффективность решения.

Модель теории очередей или  модель оптимального обслуживания используется для определения оптимального числа  каналов обслуживания по отношению  потребности в них. К ситуациям, в которых модели теории очередей могут быть полезны, можно отнести  звонки людей в авиакомпанию для  резервирования места и получения  информации, ожидание в очереди на машинную обработку данных, мастеров по ремонту оборудования, очередь  грузовиков под разгрузку на склад, ожидание клиентами банка свободного кассира. Если, например, клиентам приходится слишком долго ждать кассира, они могут решить перенести свои счета в другой банк. Подобным образом, если грузовикам приходится слишком  долго дожидаться разгрузки, они  не смогут выполнить столько поездок  за день, сколько положено. Таким  образом, принципиальная проблема заключается  в уравновешивании расходов на дополнительные каналы обслуживания и потерь от обслуживания на уровне ниже оптимального. Модели очередей снабжают руководство инструментом определения оптимального числа  каналов обслуживания, которые необходимо иметь, чтобы сбалансировать издержки в случаях чрезмерно малого и  чрезмерно большого их количества.

Модель управления запасами используется для определения времени  размещения заказов на ресурсы и  их количества, а также массы готовой  продукции на складах. Любая организация должна поддерживать некоторый уровень запасов во избежание задержек на производстве и в сбыте.

Модель линейного программирования применяют для определения оптимального способа распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих  потребностей. Данный тип моделирования  наиболее распространен на промышленных предприятиях. Он заключается в том, что помогает максимизировать прибыль  при наличии одного нескольких ресурсов, каждый из которых используется для  производства нескольких видов товара. Обычно при решении оптимизации  данного типа моделей обычно используется симплекс-метод. Линейное программирование обычно используют специалисты штабных  подразделений для разрешения производственных трудностей.

Имитационное моделирование. Все описанные выше модели подразумевают  применение имитации в широком смысле, поскольку все являются заменителями реальности. Тем не менее, как метод  моделирования, имитация конкретно  обозначает процесс создания модели и  ее экспериментальное применение для определения изменений реальной ситуации. Главная идея имитации состоит в использовании некоего устройства для имитации реальной системы для того, чтобы исследовать и понять ее свойства, поведения и характеристики.

Вывод: Правильный выбор модели принятия решений позволяет найти те альтернативы, которые решения сделает эффективными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава3

3.1 Анализ ситуации

Для того, что бы проанализировать ситуацию и лучше понять какое  решение принять, нужно охарактеризовать ее с помощью признаков классификации:

• Так, причинами возникновения в данном случае являются случайные обстоятельства. Сотрудник из отдела «Планирование» задержал документы, а второй не правильно расценил его ошибку и принял ее на свой счет.
• По масштабу действий, проблема является подсистемной, т.е. проблемой в которой задействованы два отдела – две части общей системы.
• По оценке субъекта управления: проблемная. На что указывают следующие симптомы: снижение производительности труда двух отделов и как следствие всей компании в целом, задержка сроков выполнения работ, недовольство клиентов.
• По степени структуризации: структурированная.
• По содержанию: социально-психологическая ситуация (данная ситуация не может быть классифицирована как организационная, поскольку данная организационная структура в компании наиболее эффективна, поскольку разъединяет на разные отделы заведомо противоположные типы людей: экономистов-прагматиков в отделе Планирования, и людей творческих в отделе Создание).

 

 

 

 

 

3.2 Диагностика проблемы

Выявление симптома, последствий, причины проблемы

Симптомы вышеописанной  проблемы: снижение производительности труда, задержка сроков выполнения работ. Если не решить сложившуюся ситуацию, то она обретет глобальный характер и эффективность работы в организации  в целом сильно снизится, ведь здесь  имеет место междоусобица, внутренняя борьба отделов, которая очень сильно отражается на общих результатах  компании.

Уже на тот момент, когда  ситуация привлекла внимание высшего  руководства, Менеджеру отдела Управления Персоналом было поручено разрешить  этот конфликт между отделами Планирования и Создания, вылившийся в непрекращающуюся борьбу, приводил к общему замедлению работ и, как результат, к просроченным выполнениям заказов, что конечно  вызвало недовольство со стороны  клиентов. Если в ближайшее время  проблема не будет решена, то компания может потерять часть клиентов, что  приведет к падению прибыли и  кризису на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.3Внутренняя структура проблемы

Предмет проблемы – главное противоречие, мешающие нормальному функционированию объекта. В нашем случае предметом проблемы выступают взаимоотношения между отделами.

Объект проблемы – два сотрудника, между которыми возник первоначальный конфликт и их личные взаимоотношения. – Столкновение профессиональных интересов отделов.

Для выработки наилучшего решения проблемы полезно будет  выяснить первоисточник конфликта, и разобраться в ситуации. Почему взаимоотношения двух людей возымели такой резонанс в качестве вражды между отделами. Более вероятно, что данная ситуация возникла не просто из-за недопонимания, а конфликт зарождался на протяжении длительного времени  и только теперь вылился в открытую вражду, и задержка документов просто была последней каплей. Возможно что, дело вовсе не в личной неприязни  конкретных сотрудников, а в трениях  между отделами, возникающими при  работе, из-за слабого корпоративного духа в компании в целом и между отделами в частности. Хотя внутри себя отделы крайне дружны, к другим отделам в компании они относятся как к чужакам.

Собственно такая реакция  сотрудников двух отделов говорит  о присутствии в компании подгрупп со своими субкультурами, которые существуют несмотря на наличие общей корпоративной культуры, что указывает на ее слабость. Как упоминалось выше, такое деление сотрудников могло произойти из-за постоянных трений интересов отделов.

         Субъект решения проблемы.

Человек, ответственный за решение проблемы - HR менеджер, Ксения Шматкова. В случае необходимости более серьезного вмешательства задействован весь топ-менеджмент.

Межэлементарные связи показывающие, с какими проблемами связанна рассматриваемая.

• С недостаточно продуманной системой регулирования отношений сотрудников компании.
• С пересекающимися интересами или ответственностью отделов в деятельности компании.
• С некомпетентностью сотрудников отдела управления персоналом, которые во время не смогли подстроить под изменения в компании систему регулирования отношений сотрудников.
• С личными взаимоотношениями сотрудников, вовлеченных в конфликт.

Цель решения  проблемы.

В нашем случае целью решения  проблемы является нахождение инструмента  устранения причины конфликта между  отделами.

Классификация проблемы по ключевым признакам

1. По назначению – Поведенческая.

Не смотря на то, что решение  рассматриваемой проблемы не прописано  и не имело прецедентов в компании, данная ситуация является новой для  руководства, данная проблема не является новой в теории принятия управленческих решений.

2. По отношению к внешней среде – Внутренняя.

Проблема напрямую затрагивает  только внутренние отделы компании.

3. По отношению к объекту – Прямая.

Так как проблема напрямую затрагивает объект проблемы – двух сотрудников.

4. По времени:
1. зарождения - Долгосрочная.

Конфликты между сотрудниками двух отделов развивались на протяжении длительного времени, а внешнее  проявление получили, когда возник открытый конфликт между двумя сотрудниками.

2. решения - Краткосрочная.

Решение этой проблемы должно быть представлено в короткие сроки  т.к., в данной ситуации важно быстро решить проблему что бы она не привела компанию к краху.

5. По фактору предвидения – Планируемая.

Проблема является планируемой  так как учитывая, что на создание инструмента управления поведением людей - корпоративной культуры и разработку регламентов не уделялось достаточно внимания, можно было предвидеть подобный исход.