Проблема принятия управленческого решения

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

Дисциплина: Основы менеджмента

Тема: проблема принятия управленческого решения

 

 

Содержание

Глава 1

Ситуация для анализа  «Cheil Communications Rus»…………………………...3

Глава2

2.1Процесс принятия управленческих  решений………………………………..6

2.2Модели принятия управленческих  решений………………………………...8

2.3Типы проблем и организационные  уровни их решения…………………...10

2.4 Типы методов принятия  решения…………………………………………..17

2.5 Методы моделирования  и оптимизации решений………………………...23

Глава3

3.1 Анализ ситуации……………………………………………………………..26

3.2 Диагностика проблемы……………………………………………………...27

3.3Внутренняя структура  проблемы……………………………………………28

3.4 Макет будущего решения…………………………………………………...32

3.5Формирование альтернатив………………………………………………….33

Вывод……………………………………………………………………………..36

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 1

Описание ситуации

В этом году, Ксения Шматкова, HR-менеджер рекламного агентства Cheil Communications Rus (группа компаний Samsung), столкнулась со сложной проблемой. Один отдел начал задерживать документы, другой этим возмущался. Агентство Cheil Communications Rus появилось на российском рынке в 1995 году. Основная сфера деятельности компании – рекламное обеспечение головного офиса Samsung. На данный момент компания входит в топ – 10 рекламных агенств в России и осуществляет свою деятельность на территории всех стран СНГ: России, Украины, Белоруссии, Молдавии, Азербайджане, Балтийских стран и так далее. Так же компания активно развивается, и слаженная работа всех отделов жизненно необходима для эффективного функционирования на рынке рекламных услуг.

Ксения решила не собирать враждующие стороны для выяснения  отношений. Она решила что, в таких  ситуациях нельзя сажать людей друг напротив друга, считая что, переговоры все равно зайдут в тупик. Она  считает, что на работе люди должны заниматься делом, а не выяснять отношения. Ксения Шматкова трудится в компании 4 год, начав свой карьерный путь с должности ассистента отдела управления персоналом (HR). За это время, в компании, конечно, возникали проблемы между сотрудниками, но с ситуацией такого масштаба она сталкивается впервые.

Все началось с пустяковой ссоры. Один сотрудник не успел передать вовремя какие-то бумаги, другой воспринял  это как личное оскорбление.

Задействованные отделы –  подразделения компании – Media Планирование, состоящий из 15 человек, осуществляет поиск информации об аудитории, на которую ориентирована реклама, обработка полученных данных и передача их отделу Media Создание в виде параметров будущего средства привлечения клиентов, который в свою очередь состоит из 13 человек и отвечающий за создание рекламы. В обоих отделах работают опытные специалисты со стажем в рекламной сфере.

Эти два отдела тесно взаимосвязаны, и невыполнение работы в срок подставляет  следующие отделы, у которых четко  определены сроки, и соответственно следуют штрафы со стороны заказчиков. После инцидента начались взаимные упреки, и дальше ситуация стала  только усугубляться. Между отделами быстро испортились отношения, игнорируют полностью наличие друг друга. При  этом сильно страдает деятельность компании.

Сейчас перед руководством стоит серьезная проблема примирить  враждующие отделы, иначе это может  отразиться на всей деятельности компании.

Специфика рабочей обстановки компаний, функционирующих в рекламной  отрасли состоит в том, что  большее число персонала –  творческие люди и их рабочий процесс  трудно загнать в рамки и описать  всевозможными правилами. Даже если такая компания для аутсайдера выглядит «строго и профессионально» то, изнутри  это больше похоже на тусовку, в которой талантливым людям приходят в голову логотипы и слоганы, которые мы каждый день видим на экранах телевизоров и на уличных рекламах. Конечно, в компании, присутствует регулирование отношений, рабочего процесса и в принципе решение всевозможных проблем происходит в таком же спонтанном, и не прописанном стиле.

 Оценка труда осуществляется  для административного и производственного  персонала по разным критериям,  по часам, и по результату  и качеству выполненной работы, которую оценивают начальники  отделов.

     Вывод: основная  проблема заключается в том,  что отношения между двумя отделами в компании «Cheil Communications Rus» накалены настолько, что на первый, взгляд незначительная проволочка со временем, которая часто имеет место, вызвала такую бурную реакцию. Более того, конфликт развернулся не только между непосредственно вовлеченными сотрудниками, но и втянул оба отдела, что свидетельствует об уже существовавших трениях на рабочей основе (так как первоначальное проявление проблемы произошло после недопонимания в рабочих моментах). Такая вражда может иметь как организационные, так и корпоративные корни: то есть она может быть вызвана, как и не правильно построенной организационной структурой, так и восприятием сотрудниками своего отдела как «мы», а всех остальных, включаю другие отделы этой компании – как «они». Зная специфику работы, можно предположить, что проблема изначально социальная, то есть тесно связана с корпоративной политикой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2

2.1Процесс принятия управленческих решений

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь  организации. Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди  имеющихся вариантов или альтернатив  направления действий, сокращающих  разрыв между настоящим и будущим  желаемым состоянием организации. Таким  образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами  различных уровней и носит  более формализованный характер, чем это имеет место быть в  частной жизни. Дело в том, что  здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно  относится к части или к  целой организации, и поэтому  повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений  в организации: индивидуальный и  организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону  создания соответствующей среды  вокруг этого процесса.

Отличительными чертами  принятия решений в организации  являются следующие:

• сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
• поведение, основанное на фактах и  ценностных ориентирах;
• процесс взаимодействия членов организации;
• выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
• часть общего процесса управления;
• неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
• важность для выполнения всех других функций управления.

 

 

 

2.2Модели принятия управленческих решений

  С точки зрения организационно-поведенческих аспектов в принятии решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить три модели принятия решений.

1.Рациональная модель связывается с тем, когда в процессе принятия решения выбираются альтернативы, специально направленные на то, чтобы принести максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

2.Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии и в зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности:

• личностно ограниченная рациональность;
• организационно ограниченная рациональность.

Определение проблемы при  этих подходах происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса, в известных для менеджера  областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не очень точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу убеждения, кладется в основу выбора. Следовательно, можно сделать вывод, что люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом может трактоваться как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий со стороны членов организации. Например, очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.

3.Политическая модель организационных решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают чаще как средства, используемые для того, что бы склонять решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

 

 

 

2.3Типы проблем и организационные уровни их решения

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения.

Первая стадия рассматриваемого процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы:

• признание проблемы;
• формулирование проблемы;
• определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение  в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось  от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния  в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это  отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами  их достижения.

Быстрота выявления этого  расхождения зависит от двух факторов:

1. способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;
2. опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Если исходить из того, что решение - это организационная реакция  на возникшую проблему, то этап изучения ситуации направлен на признание  или не признание существующей в  организации проблемы. Процесс здесь  будет проистекать по-разному  для структурированных и неструктурированных  проблем. В первом случае признание  проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Проблема существует и  проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем  окружении. Примером такого решения  может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или  не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

• проблема дана кем-то сверху и нет выбора кроме как "признать" ее;
• желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;
• допустимо низкого качества решение и выше названная проблема может повторится;
• проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;
• эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к "аббревиатурному" поиску в признании проблемы;
• нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;
• проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.

Раз проблема признана, то второй этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы. Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным. Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: