Проблемы разработки и принятия индивидуальных и коллективных управленческих решений

 

 

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

МУРМАНСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ

ФАКУЛЬТЕТ МЕНЕДЖМЕНТА

ЗАОЧНАЯ ФОРМА ОБУЧЕНИЯ

 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «ГОСУДАРСТВЕННОЕ И МУНИЦИПАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ»

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

 

 

 

по дисциплине: «Разработка управленческих решений»

на тему: «Проблемы разработки и принятия индивидуальных и коллективных управленческих решений»

 

ВЫПОЛНИЛА:

Студентка Смирнова Лариса Владимировна 

 

                                                                             Группа Г 2/1 - 25

                                                                            Курс 5

                                                                              телефон 8-921-515-94-55                                                                                                                                  

 

ПРОВЕРИЛ:

Преподаватель Баюкова Надежда Павловна                             

 

_______________________________

(зачтена или не зачтена)

 

Мурманск

2008 г.

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………3

1 .Индивидуальный  подход к разработке и принятию  решений …………...5

2. Виды и особенности  разработки и принятия коллективных  решений…..7

Заключение………………………………………………………………………13

Список литературы……………………………………………………………..15

 

Введение

Как активный и мыслящий элемент системы, человек предопределяет целесообразность и организованность всех своих жизненных процессов путем принятия постоянного принятия решений. В личной жизни, как правило, действует метод «человек — проблема», но трудовая деятельность, как процесс более разносторонний, сложный и многоплановый, практически исключает возможность единоличного выбора альтернативы. Оптимальный выбор управленческого решения базируется на многих факторах: максимальное владение информацией по данному вопросу, учет внешних и внутренних условий, применение новых технологий. Как правило, человек, обладающий правом единоличного принятия решений, не может учесть все необходимые условия, что приходит к снижению эффективности действующих процессов.

С другой стороны, решение некоторых вопросов коллективными методами просто невозможно по утверждению «сколько людей, столько и мнений». Для оптимального результата здесь может быть использован только индивидуальный метод принятия решений.

Важность и спорность этих проблем, привлекает к ним внимание широкого круга ученых и практических работников, представляющих далекие друг от друга области научных и технических знаний.

Эта тема является весьма актуальной в современном мире, так как результат любого процесса прямо или косвенно зависит от воли лиц, им управляющих. И крайне важно знать, какой метод принятия решения был бы предпочтительнее в конкретной ситуации: коллективный или индивидуальный.

Исходя из этого, цель данной работы: дать определение понятиям коллективного и индивидуального принятия решений.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1. описать сущность, принципы указанных форм принятия решений;
2. проанализировать        преимущества       и        недостатки       принятия индивидуальных и коллективных решений

Указанные задачи решены путем анализа информационного материала по данной теме, список источников которого представлен в завершении работы.

В структурном отношении работа представлена введением, двумя разделами, заключением, списком литературы.

 

1. Индивидуальный подход к разработке

и принятию решений

В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления Личность как капля в море, отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т.е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой их решения к исполнителям.1

В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений.

Решения уравновешенного типа свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная тактика принятия решений наиболее продуктивна.

Импульсивные решения характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой человек относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы.

Инертные решения - результат очень неуверенного и осторожного поиска. После появления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверх критичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию процесса принятия решений во времени.

Рискованные решения напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит, лишь после того, как обнаружена какая-то несообразность. В конечном итоге, хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их проверки уравновешиваются.

Решения осторожного типа характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к какому-либо выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща утверждающая оценка. Осторожные люди, более чувствительным к отрицательным последствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому тактическая линия осторожных - избежать ошибок. Для импульсивных, например, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

 

2.Виды и особенности разработки и принятия

коллективных решений

С усложнением задач управления производственными системами выработка и принятие решений все чаще являются предметом группового, коллективного творчества. Решения становятся коллегиальными. Групповой выбор решения в ряде случаев, оказывается менее субъективным, дает возможность выявить больше альтернатив, всесторонне оценить многочисленные варианты, выбрать из них лучшие и устранить слабые.

В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

• принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;
• принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководителем, варьируются от спонтанных до глубоко логических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.2

Интуитивные решения — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Самый распространенный метод коллективного генерирования идей -метод мозгового штурма или метод мозговой атаки позволяет в рамках делового совещания использовать по максимуму творческий потенциал каждого его участника и добиться необходимого эффекта при решении нестандартных ситуаций и проблем силами коллектива.

Метод мозгового штурма подразумевает получение решения как продукта коллективного творчества специалистов в ходе заседания, проводимого по определенным правилам, и последующего развернутого анализа его результатов. Его сущность состоит в том, что при принятии коллективного решения решаются две основные задачи:

- генерирование новых идей в отношении возможных вариантов развития процесса

- анализ и оценка выдвинутых идей.

Метод мозгового штурма базируется на психологических и педагогических закономерностях коллективной деятельности. В традиционных условиях профессиональной деятельности, на деловых совещаниях творческая активность руководителей и специалистов зачастую сдерживается по тем или иным причинам, среди которых существенное место занимают разнообразные барьеры: психологические,

коммуникативные, социальные, педагогические и т.д.3

Мозговой штурм является, по сути, наиболее свободной формой дискуссии. Главная функция этой технологии - обеспечение процесса генерирования идей, без их критического анализа и обсуждения участниками. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Существует также еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в   соответствии   с   индивидуальными   предпочтениями.   И   если   они   не совпадают,   то   возникает  вектор   предпочтений,   который   определяют  с помощью одного из следующих принципов:

1. большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее 
число сторонников;

2. диктатора — за основу берется мнение одного лица. Этот принцип 
характерен для военных организаций, а так же для принятия решений 
в чрезвычайных обстоятельствах;

3. принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
4. принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
5. принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.4

Существенным недостатком коллективного решения является его сравнительно низкая оперативность, выработка такого решения требует определенного времени. Примером групповых решений на производстве могут быть многие проектные разработки, решения, принимаемые голосованием на всевозможных научно-производственных совещаниях, конференциях и т. п.

В какой мере групповое решение, в том числе и решение, связанное с риском, отличается по качеству от индивидуального? Чтобы разобраться в этом, необходимо проанализировать работу группы, принимающей решение, с учетом трех главных факторов: характера решаемой задачи, характеристики группы, процедуры деятельности группы.