Природа менеджмента

7) профессиональная подготовка кадров;

8) управление карьерой работников;

9) поощрение нововведений;

10) уважительное, доброе отношение друг к другу;

11) интерес к мнению коллег;

12) забота о людях со стороны руководства.

5. Преимущества и недостатки работы в командах

Решая вопрос о возможности использования  группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Преимущества команд

Возрастание индивидуальных трудовых усилий связано с объективным  возникновением состязательности, желанием отличиться или по крайней мере не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

Удовлетворенность членов группы. Именно работа в группе позволяет удовлетворить  потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми  целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

Расширение рабочих навыков  и знаний. Люди, обладающие большим  опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают  необходимым операциям, работам  по выполнению задач группы. Кроме  того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает  мотивацию работников.

Возрастание организационной гибкости. Традиционные организации имеют  жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую  работу, функцию. В командах ее члены  могут выполнять обязанности  друг друга. В случае необходимости  задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что  позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение  потребностей покупателей.

Недостатки команд.

Перераспределение власти. Когда в  компании создаются самоуправляемые  рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и  среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят  делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который  пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального  вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление  называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые  люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или  в малой группе.

Затраты на координацию – это  время и усилия, необходимые для  координации действий членов группы, чтобы обеспечить выполнение ее задач. Кроме того, группы должны тратить  время и на подготовку к совместной работе, чтобы решить, кто будет  выполнять определенные рабочие  задания и когда.

Итак, эффективная группа – это  такая группа, чей размер соответствует  ее задачам, в составе которой  находятся люди с непохожими чертами  характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так  и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы.

Высокий моральный дух – это  такое психологическое состояние  человека, которое побуждает его  активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию  на выполнение ее задач.

 

 

 

 

 

 

 

ЛЕКЦИЯ № 12. Управление конфликтами и стрессами

 

1. Природа и типы конфликтов в организации

Бесконфликтных организаций не существует. Более того, чем активнее и динамичнее организация, тем чаще в ней возникают причины для  больших и малых конфликтов. Поэтому  понимать истоки конфликта и уметь  управлять его течением и разрешением  – неотъемлемая составляющая профессионализма руководителя.

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого  подхода предложены социологической  школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Для большей наглядности дадим  несколько определений конфликта. Конфликт – это столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более  людей.

Конфликт – это такое взаимодействие между субъектами, которое характеризуется  их противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок).

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации  в целом, причем это несогласие между  сторонами приводит к тому, что  сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с  интересами другой стороны.

Современная точка зрения на конфликты  в организации – они не только возможно, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее  число альтернатив, проблем. Это  делает процесс принятия решений  в организации более эффективным.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению  эффективности организации и  дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации.

Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и  сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация  может погибнуть.

Функциональные конфликты проявляются  тогда, когда уровень конфликта  достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных выполняемой работой. Стороны по-разному видят желаемое состояние управляемой системы  в будущем. Развитие конфликта сопровождается активным обменом информацией, согласованием  разных позиций и желанием понять друг друга. При обсуждении различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить, вырабатывается компромиссное  решение, основанное на творческом подходе  к проблеме.

Позитивные функции конфликта.

1. Разрядка напряженности между сторонами.

2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.

3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.

4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.

5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.

6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.

Нормотворчество – фиксирование новых  правил взаимоотношений между субъектами конфликта и третьими силами, чьи  интересы также фигурировали в ходе его.

Создание новых социальных институтов. Конфликт является одним из «родоначальников»  новых организаций и направлений  деятельности. Большинство организаций  возникло в процессе и в результате отделения групп сотрудников  от материнской организации. Именно конфликт позволил им сплотиться и  осознать отличие своих интересов  от интересов других сотрудников  и руководителей.

Негативные функции конфликта.

1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте.

2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние.

3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров.

4. Представление о второй стороне как о враге.

5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта.

6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта).

7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.

Роль конфликта в организации  зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.

В конфликте можно выделить следующие  компоненты:

1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;

2) посредник (может отсутствовать);

3) объект (предмет конфликта);

4) предконфликтная ситуация;

5) инцидент;

6) конфликтные действия оппонентов;

7) фаза конфликта;

8) меры по разрешению конфликта;

9) завершение конфликта.

Возникает вопрос о необходимости  и достаточности каждого из указанных  компонентов. Так, участники – это  необходимый компонент, а посредник  присутствует далеко не всегда. Предконфликт-ную ситуацию можно выделить всегда, даже если она кратковремен-на. Считается, что конфликт – это предконфликтная ситуация плюс инцидент. Предконфликтная ситуация может существовать, не переходя в стадию инцидента, но инцидент не может произойти без предконфликтной ситуации.

В настоящее время не создано  единой классификации конфликтов. Наиболее распространенным критерием классификации  организационных конфликтов является масштаб. По этому критерию различают  внутриличностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, внутригрупповой и межгрупповой конфликты.

Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;

2) предъявление работнику противоречивых требований;

3) нарушение принципа единоначалия;

4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;

5) осознание своей несостоятельности.

Межличностный конфликт вовлекает  двух или более людей. Это самый  распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей  за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами  конфликта могут быть различия в  целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и  группой возникает по следующим  причинам:

1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;

2) неверное распределение обязанностей;

3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;

4) смена руководства;

5) появление неформального лидера.

Примером подобного конфликта  является конфликт между руководителем  и группой или конфликт между  группой и ее новым членом.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями  или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных  конфликтов. Основными причинами  конфликта являются:

1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;

2) появление неформального лидера;

3) возникновение коалиций.

2. Причины и последствия конфликтов

Межгрупповой конфликт – это  противостояние двух или более групп  в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта  могут служить конфликты между  различными функциональными подразделениями  – конструкторским отделом и  отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней  управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта  следующие:

1) различия в целях;

2) неверное распределение власти в организации;

3) разный уровень профессионализма;

4) плохие коммуникации.

Во-вторых межгрупповой конфликт может иметь социальную основу. Это конфликты между работодателями, собственниками, менеджерами, с одной стороны, и наемными работниками – с другой. Например, конфликт между администрацией и профсоюзом. Причины: разные позиции в организации, которые обусловливают различия в интересах, целях, властных полномочиях.