Природа менеджмента

Конечно, лидер должен обладать определенным набором личностных качеств. Однако этот набор не может быть постоянным, пригодным ко всем управленческим ситуациям  и присущим всем руководителям. В  разных ситуациях руководители обнаруживают разные личностные качества. Это приводит к тому, что список потенциально важных характерных личностных черт не может быть окончательным. Добавляются  все новые и новые характеристики (знак зодиака, под которым рожден тот или иной руководитель, почерк, происхождение и т. д.), необходимые для эффективного лидерства.

Второй подход к определению  эффективного лидерства – поведенческий, основан на изучении поведения лидера и средствах его воздействия  на подчиненных. Данный подход, как  и первый, тоже пытается найти один, наилучший тип эффективного лидерства. Но критерий для отбора здесь другой – лидерское поведение. Если первая концепция основывается во многом на врожденных качествах лидера, то вторая предполагает возможность подготовки лидеров по специальным программам. Главное – найти ответ на вопрос, что и как лидеры делают, а не на вопрос, кто является лидером.

Наиболее известны следующие концепции:

1) три стиля руководства;

2) исследования Университета штата Мичиган: лидерство, ориентированное на работу, и лидерство, ориентированное на работников;

3) исследования Университета штата Огайо: формирование структуры и внимание к подчиненным;

4) управленческая решетка Роберта Блэйка и Джейн Моутон;

5) заменители лидерства.

4. Классификация стилей руководства в поведенческом подходе. Управленческая решетка Р. Блэйка

Первые исследования трех лидерских  стилей были проведены Куртом Левиным  и его коллегами в Университете штата Айова. Выделялись автократический, демократический и либеральный  стили руководства.

Автократический стиль характеризуется  сосредоточением власти в руках  руководителя, который определяет цели и средства их достижения. Сильные  стороны данного стиля составляют точность и быстрота выполнения задания, возможность предсказания результата. Слабой стороной является возможность  сдерживания инициативы подчиненных.

Демократический стиль отличается разделением власти и участием работников в управлении, предоставлением подчиненным возможности проявлять инициативу. Однако данный стиль руководства требует много времени на обсуждение и согласование разных точек зрения на решение проблемы.

Либеральный стиль означает невмешательство, «свободу рук» (от фр. laissez faire – «не трогайте»; пусть идет, как идет; пусть идет само собой). Либеральный руководитель поступает именно так, он редко использует власть. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей деятельностью. Слабой стороной такого стиля является возможность потери работником скорости и направления движения без вмешательства лидера.

В своем исследовании К. Левин обнаружил, что автократический руководитель добивался выполнения большего объема работы, чем демократический. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее  дружелюбие в группах, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим  руководством при либеральном руководстве  объем работы уменьшается, качество работы снижается, и в опросах  выражается предпочтение демократическому руководителю.

Более поздние исследования частично подтвердили выводы о том, что  автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Тем не менее исследование К. Левина дало основу для дальнейших поисков стиля поведения, способного привести к высокой производительности труда и высокой удовлетворенности подчиненных.

5. Ситуационные теории лидерства Фидлера, Херси-Бланшарда, Реддина, Врума-Йеттона

Наибольшую популярность среди  концепций поведенческих стилей лидера в последнее время получила управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон (рис. 2). В основу этой двухмерной теории лидерства легли результаты исследований в университетах штатов Огайо и Мичиган. Р. Блэйк пришел к выводу, что любой результат достигается в «силовом поле» между производством и человеком. Первая «силовая линия» ведет к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных товарах и услугах. Постоянными целями здесь являются: максимизация прибыли, снижение издержек производства, рост производительности труда, улучшение качества продукции и т. д.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы  условия труда отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой – вот  вторая группа целей. Между этими  «силовыми линиями» есть противоречие. При этом образуется некое «поле», которое разграфлено. Блэйк и Моутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять основных типов лидерского поведения. каждый из которых обозначен цифрами. Например, код 9.1 означает стиль управления, ориентированный на производство и уделяющий минимум внимания конкретным работникам. Это «жесткий» администратор, для него главное – высокий производственный результат, а человек—в лучшем случае исполнитель, а по существу никто.

Естественно, при таких условиях работа никому не приносит удовлетворения, поэтому каждый пытается уйти из-под  постоянного давления. Ответ администратора – повсеместный контроль. Большую  часть его времени поглощают  функции надзора. Все происходит по правилу: «Кошка за дверь, мыши –  на стол». Реакция сотрудников на подобное руководство состоит в  отказе от участия в поисках решений  стоящих проблем, от готовности разделить  ответственность. Эта позиция в  свою очередь укрепляет «жесткого  администратора» в его пренебрежительном  отношении к сотрудникам. Сам  он постоянно оказывается в стрессовых ситуациях. В результате «руководящее давление» все более усиливается. Текучесть кадров нарастает, уходят лучшие, многие заболевают. Управляющий  типа 9.1 – плохой управляющий.

Рис. 2. Управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон

Противоположный тип руководителя обозначен кодом 1.9. Этот стиль управления ставит во главу угла внимательное отношение к потребностям людей  в целях установления отношений  удовлетворенности, ведущих к созданию дружеской атмосферы и темпа  работы в организации. Производительность – на втором плане. Сотрудники, не имея стимулов, становятся малоинициативными  и теряют интерес к творчеству. Это тоже неподходящий тип управляющего, хотя, не исключено, что многие сотрудники будут прославлять созданную  им атмосферу в коллективе, пока им самим не станет очевиден допущенный перекос.

В центре сетки находится стиль 5.5. Управляющие, соответствующие этому  положению, стремятся к надежному  среднему уровню, их удовлетворяет  и средний результат. Их девиз: «Не  хватать звезд с неба». И «жесткие», и «мягкие» руководители, по их мнению, перегибают палку: нужна золотая середина. Но результаты такого управления – 50 % возможного при половинной же заинтересованности в труде.

В левый угол решетки помещены те, кто ни к чему не стремится –  ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий  производства. Это стиль 1.1. Видимо, невозможно, чтобы такие люди долго  занимали руководящие посты. Но подобное явление встречается со стороны  обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным, и ни о чем не заботиться. Оно чаще всего является реакцией на стиль управления 9.1, так как давление вызывает противодействие.

Теперь посмотрим в правый верхний  угол сетки: наивысшие результаты при  максимальном учете потребностей людей. Это идеал, к которому надо стремиться. Ключ к этому – в реальных человеческих потребностях и мотивациях. Успех, признание, перспектива роста – основные из возможных мотивов. Человек самореализуется в результатах своего труда. Стиль управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы работники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

Обследование значительного числа  менеджеров подтвердило гипотезу авторов  управленческой сетки о том, что  независимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. Данная сетка обрела высокую  популярность у менеджеров. Она используется ими для выработки лучшего  лидерского поведения через участие  в программах обучения, специально разработанных для выработки  стиля 9.9. В случае преобладания у  менеджеров стиля 9.1 ему следует  уделять больше внимания обучению в  области развития персонала, мотивации, коммуникации и т. п. Преобладание стиля 1.9 может потребовать обучения в таких областях, как принятие решений, планирование, организация, контроль, рабочие операции. При стиле 5.5. в определенной мере может потребоваться обучение по большинству из указанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнение в возможности изменения поведения менеджера, в том числе и через обучение.

Ситуационный подход к определению  эффективного лидерства исследует  взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях лидерства, позволяющие предсказать  возможное поведение лидера и  последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и  потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и  т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях.

Таким образом, составными частями  ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство  выступает в качестве функций  личных качеств руководителя (ЛК), характеристик  группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она  оказывает влияние на то, насколько  руководитель сможет выполнить возложенные  на него задачи.

Наибольшую популярность среди  ситуационных теорий лидерства получили две из них: вероятностная теория Фреда Фидле-ра и теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда.

Теория руководства Ф. Фидлера определяет эффективность лидерства на основе взаимодействия между стилем лидерства и благоприятностью ситуации. Фидлера интересовал вопрос, насколько возможно оценить задатки человека стать лидером. Для этого он составил шкалу наименее предпочитаемого сотрудника (НПС). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Для описания ситуации Ф. Фидлер вводит три ситуационных фактора: взаимоотношения руководитель—подчиненные; структура задачи и должностные полномочия менеджера.

Взаимоотношения руководитель—подчиненные оценивают атмосферу в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру. Если работники доверяют лидеру, уважают его, уверены в нем и готовы с ним сотрудничать, данные взаимоотношения оцениваются как хорошие.

Структура задачи отражает качество формулировки поставленной перед работником задачи, необходимость выполнения специфических  процедур, наличие ясных и четких целей, а также обратной связи  об успешном выполнении задания. Четко  определенные задачи из разряда стоящих перед рабочими сборочного конвейера имеют высокий уровень структурированности. Новые творческие задачи сотрудников отдела стратегического планирования характеризуются низким уровнем структурированности. Ситуация с высокой структурированностью задач рассматривается как благоприятная для руководителя и наоборот.

Должностные полномочия – это уровень  формальной власти руководителя над  подчиненными. Сильные должностные  полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать  их труд, поощрять и наказывать сотрудников, влиять на их продвижение по служебной  лестнице. Слабые должностные полномочия лидера означают, что он не имеет  права оценивать работу подчиненных, поощрять или увольнять их и т. д. Как благоприятная оценивается ситуация, когда менеджер обладает сильными должностными полномочиями.

Стили, ориентированные на человека, наиболее эффективны в умеренно благоприятных  для руководителя ситуациях. В них  у руководителя нет достаточной  власти, чтобы обеспечить полное сотрудничество с подчиненными. Проявление заботы улучшает отношения с коллективом, стимулирует заинтересованность подчиненных  в конкретной работе.

Практическое использование данной теории осуществляется по следующим  направлениям. Теория позволяет подбирать  руководителя в соответствии со сложившейся  в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения  ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Кроме того, руководитель сам может что-нибудь сделать для изменения ситуации в свою пользу.

Согласно теории жизненного цикла  Херси-Бланшарда самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость определяется не возрастом, а уровнем образования, опыта по отношению к задаче, которую надо выполнить, способностью нести ответственность за поведение, желанием работать для достижения целей организации, преданностью данной организации.

Зрелость человека или группы не является постоянным их качеством, а  зависит от ситуации, задачи, опыта  прошлой работы. Руководитель должен определить сравнительную зрелость человека или группы.

Авторами данной теории были выделены четыре степени зрелости подчиненных (рис. 3): М1 – работники не способны и не желают работать, они либо некомпетентны, либо не уверены в себе; М2 – работники не способны, но желают работать, у них есть мотивация, но нет навыков и умений; М3 – люди способны выполнить задачу, но не желают работать, их не привлекает то, что предлагает руководитель; М4 – люди умеют и желают делать то, что предлагает им лидер.

Рис. 3. Теория жизненного цикла Херси и Бланшарда

Соответственно четырем степеням зрелости подчиненных выделяются четыре эффективных стиля руководства: директивный, убеждающий, участвующий  и делегирующий.