Природа менеджмента

Директивный стиль (S1) требует сочетания  большой ориентации на задачу и малой  – на человеческие отношения. Он является наилучшим в случае низкой зрелости подчиненных, которые либо не могут, либо не хотят отвечать за выполнение задачи. Таким исполнителям нужны  детальные инструкции и жесткий  контроль.

Убеждающий стиль (S2) характеризуется  двойной высокой ориентацией  руководителя – и на задачу, и  на отношения. Он является лучшим для  исполнителей с умеренной степенью зрелости. Подчиненные хотят принять  ответственность, но не могут. Руководитель и дает инструкции, и поощряет ответственность  подчиненных.

Участвующий стиль (S3) соответствует  умеренно высокой степени зрелости подчиненных и характеризуется  высокой ориентацией на отношения  и низкой – на задачу. В этой ситуации подчиненные могут, но не всегда хотят  отвечать за выполнение заданий, необходима дополнительная мотивация через  привлечение к участию в принятии решений. Подчиненные знают, что делать, но, может быть, не решаются проявить самостоятельность. Со стороны руководителя должна быть оказана помощь, консультации, дополнительные мотивации через высшие потребности.

Делегирующий стиль (S4) характеризуется  двойной низкой ориентацией руководителя: и на задачу, и на отношения. Он является наилучшим для руководства высокозрелыми подчиненными, которые и могут, и хотят нести ответственность. Им не нужны указания и подсказки.

В шестом издании работы П. Херси и К. Бланшард используют понятие «готовность». Она определяется как способность и желание людей взять на себя ответственность за контроль над собственным поведением. Выделяют два вида готовности – производственную и психологическую. Высокая производственная готовность предполагает обладание знаниями и способностями выполнять работу без контроля и руководства со стороны менеджера.

Человек с высокой психологической  готовностью обладает самомотивацией и желанием выполнять работу с высоким качеством. Он также не нуждается в прямом контроле. В 1985 г. К. Бланшард изменил терминологию и ввел понятие «уровень развития» вместо «готовности».

Отмечено, что менеджеры проявляют  большой интерес к этой теории в связи с ее относительной  простотой и гибкостью в выборе необходимого стиля в соответствии с уровнем развития сотрудников.

6. Лидерство женщин

Все большее распространение получает мнение, что женщины способны выполнять  менеджерские функции как минимум  не хуже мужчин. Несмотря на это, их по-прежнему меньшинство на среднем и высшем уровнях управления (5 и 1 % соответственно в США). В России только 7 % женщин становятся руководителями, в то время как среди мужчин руководителем становится каждый второй.

Направления исследований в области  гендерных аспектов лидерства можно  разделить на три класса. В первом гендерный фактор считается главным, во втором – предпочтение отдается лидерским качествам, в третьем  – оба аспекта рассматриваются  как равноправные.

1. Концепция гендерного потока была выдвинута Барбарой Гутек, которая считала фактор пола доминирующим. Согласно этой концепции восприятие лидеров последователями зависит прежде всего от их пола.

2. Теория гендерного отбора лидеров (Дж. Боумен, С. Суттон) основана на предположении, что люди и в организациях, и в частной жизни предъявляют разные требования к лидерам разного пола. По отношению к женщинам эти требования выше: чтобы получить руководящую должность, женщина должна продемонстрировать гораздо большую компетентность, чем мужчина. Поскольку это трудно, признанных женщин-лидеров меньше.

3. Концепция токенизма (Р. Кэнтер) предполагает, что на групповую динамику значительное влияние оказывает пропорция в группе представителей из разных культурных категорий (по гендерной и расовой принадлежности). Члены в группе, составляющие большинство по какому-то из указанных признаков, были названы доминантами, а меньшинство – токенами (символами). Последние из-за малочисленности более заметны, их характеристики преувеличиваются, они воспринимаются более стереотипно. Так, женщины в мужской группе или мужском деловом мире должны подходить под одну из разновидностей социальных стереотипов:

1) «матери» – от нее ждут эмоциональной поддержки, а не деловой активности;

2) «соблазнительницы» – токен выступает в организации лишь сексуальным объектом с высоким должностным статусом;

3) «игрушки, талисмана» – не столько лидера, сколько женщины, приносящей удачу;

4) «железной леди» – таким токенам приписывается неженская жесткость, их опасаются и от них держатся на расстоянии. Описываемые в концепции токенизма механизмы на самом

деле мешают женщине занять равную позицию с другими доминантами организации, затрудняют ее плодотворную деятельность.

Однако эти стереотипы постепенно преодолеваются, и в современных  организациях все чаще на высокие  управленческие позиции выдвигаются  женщины. Это приводит к изменению  стиля управления и корпоративной  культуры. Женщины-лидеры обладают многими  мужскими качествами: энергичностью, инициативой, агрессивностью, самоуверенностью, решительностью и др. Однако в руководстве они  имеют склонность опираться на консенсус, привлечение сотрудников к участию  в решении проблем организации. Они проявляют большую заботу, сочувствие, внимание к людям, чем  мужчины. Это помогает сотрудникам  видеть, что их личные интересы и  интересы компании совпадают. Женщины  больше готовы разделить власть, предоставить большую самостоятельность, возможность  проявить себя, что повышает чувство  собственного достоинства подчиненных. Все эти качества необходимы для  эффективного лидерства в современных  организациях.

 

 

 

 

ЛЕКЦИЯ № 11. Управление группами

 

1. Группы в организации и их типы

В каждой организации существует сложное  переплетение формальных и неформальных групп. Они оказывают сильное  влияние на качество деятельности и  эффективность организации. Менеджер должен уметь взаимодействовать  с ними. Группа – это два или  более человек, которые взаимодействуют  друг с другом, чтобы выполнить  задачи, достичь общей цели. При  этом каждый человек оказывает влияние  на других, и сам находится под  их влиянием.

Формальные группы создаются руководством организации для выполнения конкретных задач, достижения определенных целей. Они являются частью формальной структуры  организации. Под формальной организацией понимается планируемая система совместных усилий, в которой каждый участник имеет свою, четко определенную роль, задачи, обязанности. Они распределяются между участниками во имя достижения целей организации. Существует три основных типа формальных групп: вертикальные, горизонтальные и специальные целевые группы.

Вертикальная группа создается  менеджером и его подчиненными с  формальной цепью команд. Иногда данная группа называется функциональной, группой  руководителя или командной группой. Она включает 3, 4 уровня иерархии в  функциональном подразделении. Например, командными группами будут отделы: контроля качества продукции, развития человеческих ресурсов, финансового  анализа и др. Каждый из них создается  для достижения определенных целей  посредством объединения усилий входящих в группу людей и их взаимодействия.

Горизонтальная группа создается  из служащих, находящихся на одном  иерархическом уровне организации, но работающих в разных функциональных областях. Такая группа формируется  из работников нескольких отделов. Перед  ними ставится определенная задача, и  когда эта задача решена, группа может быть распущена. Существует два  основных вида горизонтальных групп: рабочая, или целевая группа, и комитет.

Рабочая группа иногда называется межфункциональной. Она может быть использована для создания нового продукта в производственной организации или написания учебника в университете. Примером таких групп являются кружки качества или группы в матричных структурах управления, работающих над реализацией нового проекта. В рабочих группах тоже есть руководитель, но от командных групп они отличаются тем, что имеют больше самостоятельности и возможности решать свои проблемы.

Комитет – это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для  выполнения какого-либо задания. Иногда его называют советом, комиссией, командой, целевой группой. Эта форма предполагает групповое принятие решений. Имеется  два основных вида комитетов: специальный  и постоянный.

Специальный комитет – это временная  группа, сформированная для выполнения определенной цели.

Постоянный комитет – это  группа внутри организации, имеющая  конкретную цель, постоянно возникающие  задачи. Чаще всего они консультируют  организацию по важным проблемам, например Совет директоров фирмы, ревизионная  комиссия, комиссии по пересмотру заработной платы, рассмотрению жалоб, снижению себестоимости  и т. д. Комитет обладает либо штабными, либо линейными полномочиями.

Специальные целевые группы создаются  за пределами формальной организационной  структуры для разработки проекта  особой важности, сложности, риска или  предполагающего реализацию творческого  потенциала исполнителей. Эти группы имеют большую свободу действий.

Примером подобных групп являются так называемые венчурные команды.

В рамках формальной организации, созданной  руководством, возникает неформальная организация. Это связано с тем, что люди взаимодействуют в группах и между группами не только по предписанию руководства. Они общаются во время собраний, обеда, корпоративных праздников, после работы. Из такого социального общения рождается множество дружеских, неформальных групп. Их единство образует неформальную организацию.

2. Неформальные группы и причины их возникновения. Управление неформальной группой

Неформальная организация –  это спонтанно образованная группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. В большой организации существует множество неформальных групп. У  неформальных организаций, так же как  и у формальных, есть иерархия, лидеры, задачи, нормы поведения.

Основными причинами возникновения  неформальных групп являются:

1) неудовлетворенные социальные потребности в причастности, принадлежности;

2) потребность во взаимопомощи;

3) потребность во взаимозащите;

4) тесное общение и симпатия;

5) сходный образ мышления.

Принадлежность. Одна из высших потребностей человека, которая удовлетворяется  через установление и поддержание  социальных контактов, взаимодействий. Но многие формальные организации лишают людей социальных контактов. Поэтому  работники обращаются к неформальным организациям.

Взаимопомощь. Помощь, поддержку, консультации, советы работники должны получать от своих непосредственных начальников. Но это не всегда происходит, ибо  руководитель не всегда умеет создать  атмосферу открытости и доверия, когда исполнители хотят делиться с ним своими проблемами. Поэтому  часто люди предпочитают прибегать  к помощи своих коллег. Такое взаимодействие приносит двойную пользу. Тот, кто  ее оказал, приобретает репутацию  эксперта, престиж, самоуважение. Кто  получил – необходимое руководство  к действию, принадлежность к неформальной организации.

Взаимозащита. Члены неформальных организаций защищают свои интересы и друг друга от начальства, других формальных и неформальных групп. Например, защищают друг друга от несправедливых решений, причиняющих вред правил, плохих условий труда, вторжения в свою зону влияния других подразделений, понижения зарплаты, увольнения.

Тесное общение. Благодаря формальной организации и ее задачам одни и те же люди собираются каждый день вместе, иногда на протяжении многих лет. Они вынуждены часто общаться и взаимодействовать, так как решают одни задачи. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно это касается их работы. Но порой руководители намеренно скрывают от подчиненных информацию. Подчиненные вынуждены прибегать к неформальному каналу коммуникаций – слухам. Это удовлетворяет потребности в защищенности, принадлежности. Кроме того, люди хотят быть ближе к тем, кому симпатизируют, с кем имеют много общего, с кем можно обсудить не только рабочие, но и личные дела. Такие отношения чаще возникают с теми, кто находится рядом по рабочему пространству.

Сходный образ мышления. Людей объединяют одни и те же разделяемые социальные и идеологические ценности, общие  интеллектуальные традиции, исповедуемая жизненная философия, общее хобби  и др.

Необходимо знать основные характеристики неформальных групп, которые оказывают  большое влияние на эффективность  формальной организации и которые  необходимо учитывать в управлении. Такими характеристиками являются:

1) осуществление социального контроля;

2) сопротивление переменам;

3) появление неформального лидера;

4) распространение слухов.

Социальный контроль. Неформальные группы устанавливают и укрепляют  нормы приемлемого и неприемлемого  поведения в группе. Это может  касаться как одежды, манер поведения, так и приемлемых видов работы, отношения к ней, интенсивности  труда. Кто нарушает эти нормы, подвергается отчуждению, другим санкциям. Данные нормы  могут соответствовать или не соответствовать нормам и ценностям  формальной организации.

Сопротивление переменам. Это явление  свойственно и формальным группам, так как перемены нарушают привычный, устоявшийся ритм работы, распределение  ролей, стабильность, уверенность в  завтрашнем дне. Перемены могут нести  угрозу дальнейшему существованию  неформальной группы. Реорганизация, внедрение  новой технологии, расширение производства, ликвидация традиционных производств  могут привести к распаду неформальных групп или сокращению возможностей удовлетворения социальных потребностей, реализации общих интересов.