Природа менеджмента

3. Менее срочные / важные задачи. Их не надо выполнять срочно, они могут подождать. Сложность может возникнуть тогда, когда эти задачи превратятся в срочные и должны будут решены руководителем в кратчайшие сроки. Поэтому необходимо установить срок выполнения задачи или перепроверить степень ее важности и поручить полностью или частично сотрудникам.

4. Менее срочные / менее важные дела. Именно эти дела часто оседают на письменном столе и так заваленном бумагами. К таким задачам часто необходима корзина для бумаг.

4. Делегирование: значение, правила, причины сопротивления подчиненных и руководителей

Хорошим инструментом рационального  использования времени руководителя является делегирование. Под делегированием понимается передача подчиненному задачи из сферы действий руководителя. Одновременно с рабочей задачей для ее выполнения должны делегироваться полномочия и  ответственность за выполнение задачи.

Полномочия – ограниченное право  использовать ресурсы организации  и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение задачи. Это право связано с принятием  решений для выполнения задачи. Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который ее занимает. Они всегда ограничены. Пределы полномочий определяются процедурами, правилами, должностными инструкциями или передаются подчиненному устно.

Ответственность – обязательство  выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. Работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Необходимо подчеркнуть, что делегируется только функциональная ответственность  за решение конкретной задачи, а  управленческая ответственность за руководство не может быть делегирована, она остается на руководителе.

Делегирование всегда означает саморазгрузку и выигрыш времени для выполнения действительно важных задач категории А. Основные правила делегирования:

1) подбор подходящих сотрудников;

2) распределение сферы ответственности;

3) делегирование рабочей задачи в полном объеме.

Это повышает ответственность за ее выполнение, создает дополнительные стимулы к проявлению инициативы и облегчает контроль результатов; обеспечение баланса властных полномочий и ответственности; координирование  выполнения порученных задач.

Стимулирование, инструктирование и  консультирование подчиненных. Они  должны иметь необходимую информацию для понимания своей задачи и  ожидаемых результатов вовремя  получать ответы на возникающие вопросы, Необходимы: контроль рабочего процесса и его результатов; пресечение попыток  обратного или последовательного  делегирования; оценка и вознаграждение.

Для подчиненных из делегирования  также вытекают специфические обязанности: самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решение  под свою ответственность; своевременно и подробно информировать руководителя, ставить его в известность  обо всех необычных случаях; координировать свою деятельность с коллегами и  заботиться об обмене информацией; повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

В первую очередь подлежат делегированию: рутинная работа, специализированная деятельность, частные вопросы и  подготовительная работа.

Не подлежат делегированию такие  функции руководителя, как постановка целей, формулирование стратегии, контроль результатов деятельности подчиненных, руководство сотрудниками и их мотивация, задачи особой важности, задачи высокой  степени риска, необычные, исключительные дела, срочные дела, не оставляющие  времени для объяснения и перепроверки.

Существуют причины, по которым  руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. К  первым относятся:

1) уверенность руководителя в том, что он выполнит работу лучше и быстрее, чем его сотрудники, и тем самым сэкономит время;

2) отсутствие способности руководить, неосведомленность в проблемах, незнание того, что можно и нужно делегировать сотрудникам и как это делать;

3) Отсутствие доверия к подчиненным и нежелание рисковать;

4) Опасение, что подчиненные сделают работу лучше руководителя (конкуренция со стороны подчиненных);

5) Чрезмерная загруженность работой (посетители, телефоны, совещания и т. п.), которая не оставляет времени на объяснение делегируемых заданий и контроль за их исполнением. Подчиненные избегают делегирования по следующим причинам:

1) нехватка знаний и умений, неуверенность в своих силах, которые выражаются в страхе перед ответственностью;

2) боязнь критики за ошибки;

3) Отсутствие необходимых полномочий для решения задачи (отсутствие информации, ресурсов, власти);

4) Подчиненному не предлагается каких-либо стимулов для принятия на себя дополнительной ответственности;

5) Большая загруженность работой или подчиненный считает так.

Делегирование является основным методом  децентрализации управления в организации. Децентрализация позволяет получить ряд преимуществ.

1. Решения принимаются на должном уровне, т. е. там, где возникают проблемы.

2. Возрастает гибкость, адаптивность организации.

3. Создается дополнительная мотивация сотрудников более низких уровней иерархии.

4. Способствует раскрытию инициативы, самостоятельности, способностей подчиненных.

5. Лучше используются профессиональные знания, опыт сотрудников, растет их компетентность.

6. Происходит саморазгрузка руководителя для выполнения важных задач группы А.

 

 

ЛЕКЦИЯ № 15. Управление человеческими ресурсами

 

1. Изменение места управления человеческими ресурсами в организации

Управление человеческими ресурсами  представляет собой конкретную функцию  управления. В последнее время  эта функция приобретает все  большее значение, поскольку эффективность  организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования  ее главного ресурса – человека. В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает значимость творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма. Усложняется  функция управления человеческими  ресурсами, изменяется роль и место  руководителя кадровой службы организации. Он становится одним из ее основных руководителей.

Содержание функции управления ЧР изменялось вместе с изменением условий производства и целей  управления. Так, на рубеже XIX–XX в. и вплоть до 20-х г. XX вв. действия в области управления ЧР ограничивались созданием дисциплинарных систем, подготовкой и стимулированием персонала, так как основной заботой управления в этот период была задача повышения производительности труда отдельного рабочего и эффективности производства в целом.

В 50—60-е г XX в. главной заботой управления становится создание «человеческих отношений» в организации, поэтому основными действиями в области управления ЧР являются создание благоприятного климата в коллективе, налаживание группового сотрудничества, а для этого осуществляется подготовка менеджеров в плане воспитания чуткости, деликатности, тактичности.

В 60—70-е гг. на первый план выходит  проблема «участия». Поэтому особое внимание уделяется партисипативному управлению, инструментам вовлечения работников в процесс принятия решений. Проблема «участия» требовала высококвалифицированных работников, что привело к разработке программ обучения, переквалификации и развития персонала.

В 70—80-е гг. главная задача управления ЧР – бросить вызов подчиненным, которые нуждаются в сложной  творческой работе. В этот период разрабатываются  программы обогащения труда, создания специализированных и венчурных  команд.

В 80—90-е гг. возникает проблема сокращения рабочих мест, вытеснения работников в результате экономических  спадов, технологических сдвигов, международной  конкуренции. Понадобились меры по смягчению стресса, связанного с потерей рабочего места: различные компенсации, специальные семинары для увольняемых работников, «ранний уход на пенсию», а также разработка программ переподготовки, ориентации работников в новых сфере экономики.

В 1990–2000 гг. главной проблемой становятся изменения в рабочей силе и ее дефициты. На первый план выходят такие функции управления, как стратегическое управление ЧР, реализация прав служащих, их развитие, гибкие рабочие расписания и льготы, а также компьютеризация.

В России функцию управления персоналом на протяжении всей истории социалистического  государства выполняли органы по трудоустройству населения и  кадровые службы предприятий. Они занимались решением единой государственной задачи – обеспечением отраслей народного  хозяйства необходимыми кадрами, а  также реализацией права граждан  на труд. Деятельность кадровых служб  многих организаций и по сей день ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Поэтому  эти службы не отвечают новым требованиям  кадровой политики, новым функциям управления ЧР. Отсутствует единая система управления ЧР, прежде всего  система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального  и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и  личными качествами.

Неотложной задачей большинства  предприятий является перестройка  и повышение роли кадровых служб, создание отделов управления ЧР, что  вызвано изменением экономических  и социальных условий функционирования предприятий.

2. Цели и функции управления ЧР

Управление человеческими ресурсами  – это проектирование формальных систем организации, которые обеспечивают эффективное использование человеческих знаний, навыков и талантов для  достижения организационных целей. Человеческие ресурсы

представляют собой совокупность знаний, опыта, навыков, способностей, контактов и мудрости людей, работающих в организации.

Конечная цель управления ЧР совпадает  с конечной целью организации  в целом. Это обеспечение стабильного  функционирования и устойчивого  развития организации в долгосрочной перспективе. Непосредственной целью  управления ЧР является обеспечение  предприятия необходимым персоналом, создание сплоченного эффективно работающего  коллектива, способного достичь запланированных  целей.

3. Стратегическая и оперативная роли управления ЧР

Управление ЧР выполняет две  роли в организации: стратегическую и оперативную. Стратегическая роль – глобальная, долгосрочная, инновационная. Она исходит из того, что ключевым ресурсом организации становятся люди, и именно с этим ресурсом связываются  конкурентные преимущества организации, если им правильно управлять. Эта  роль реализуется через такие  виды деятельности, как планирование ЧР; разработка правовых проблем, связанных  с управлением людьми; изучение тенденций  изменения рабочей силы; решение  проблем слияний и приобретений; содействие реструктуризации и сокращению размеров предприятий; управление вознаграждениями. Стратегическое управление ЧР обеспечивает организацию стратегией планового  развития человеческих ресурсов, что  позволяет иметь обученный персонал в соответствии с потребностями  организации.

Оперативная роль в большей степени  соответствует традиционному взгляду  на управление ЧР. Это административная, краткосрочная роль, связанная с  разнообразной текущей деятельностью  по управлению людьми и направленная на реализацию разработанных стратегий. Эта роль реализуется через следующие  виды деятельности: набор и отбор  персонала для заполнения имеющихся  вакансий; осуществление профессиональной и социальной ориентации и адаптации; рассмотрение докладов по технике безопасности при несчастных случаях; управление программами дополнительных льгот; создание благоприятных трудовых отношений  в коллективе между персоналом и  руководством; рассмотрение жалоб; оценка трудовой деятельности.

4. Этапы управления ЧР

Отметим этапы управления ЧР.

1. Планирование ЧР – разработка плана удовлетворения будущих потребностей в человеческих ресурсах.

2. Набор персонала – создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3. Отбор – оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4. Определение заработной платы и дополнительных льгот в целях привлечения, найма, мотивации и удержания необходимых работников.

5. Профессиональная ориентация и социальная адаптация – введение нанятых работников в организацию, развитие у них понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает признание.

6. Обучение – разработка и осуществление программ обучения трудовым навыкам, необходимым для эффективного выполнения работы.

7. Оценка трудовой деятельности – разработка методов оценки деятельности и доведение их до работника.