Правовая культура менеджера организации физической культуры и спорта

- обеспечивается стратегическая  направленность управленческого процесса за счет централизации на высшем уровне принятия важнейших решений по реализации соответствующих функций, что создает наиболее благоприятные условия для разработки и осуществления единой технической, производственной и сбытовой политики;

- создаются необходимые условия  для централизации текущего управления  и контроля за реализацией  стратегических установок и интеграции таким образом текущих и перспективных задач;

- на основе предельной рационализации  структуры управления обеспечивается его высокая экономичность, надежность коммуникаций, исключается дублирование отдельных функций;

• создается возможность поддерживать высокие стандарты деятельности за счет концентрации в консультативных подразделениях специалистов, занятых подготовкой управленческих решений в соответствующей сфере деятельности.

Рост масштабов отдельных предприятий имеет свои границы, за которыми они теряют управляемость, а затраты на производства стремительно увеличиваются. Поэтому в современных условиях развитие фирм, и в первую очередь промышленных, осуществляется по линии создания производственных комплексов, состоящих из связанных между собой предприятий оптимального размера, а не концентрации выпуска продукции только на каком-то одном.

Структура управления каждого из этих предприятий по-прежнему строится в соответствии с функциональным принципом, но для фирмы в целом, представляющей собой объединение самостоятельных хозяйствующих единиц, которые зачастую обладают правом юридического лица и полностью отвечают за результаты своей деятельности, этот принцип уже не подходит.

В основе управления такого рода фирмами лежат структуры с отделениями, или дивизиональные, которые начали появляться в 20-х гг. нашего столетия. Дивизиональная структура представляет собой совокупность функциональных структур, у которой стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб-квартире и офисе главного руководителя.

Отделение крупной представляет собой группу взаимосвязанных предприятии, сбытовых организаций, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью. Будучи основным звеном управления многими фирмами, отделение обладает большой свободой распоряжения ресурсами, планирования, сбыта, закупок.

Предприятия и организации, входящие в отделение, получили статус суботделений, также имеющих широкую производственную и экономическую самостоятельность. Такие структуры обладают существенными преимуществами. Заходясь ближе всего к потребителям, они лучше знают спрос, быстрее переориентируют производство, эффективнее осуществляют техническое и социальное развитие.

В наиболее крупных фирмах, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом, отделения, в свою очередь, объединяются в региональные группы, называемые суперотделениями, которые уже непосредственно подчиняются руководству организации.

Во главе управленческой структуры крупных фирм находится штаб-квартира и офис главного руководителя. Штаб-квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие такие функции, как прогнозирование, планирование, сбыт, маркетинг. Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган управления фирмой -совет директоров или ее правление.

Эти органы осуществляют стратегические функции управления фирмой - разработку основных направлений технической, производственной, рыночной, экономической политики, внешнее представительство, общий контроль за работой подразделений, а также руководство в чрезвычайных ситуациях. Оперативное же управление передается в отделения, образованные по территориальному, производственному, рыночному, инновационному принципам, и на отдельные предприятия.

Необходимость усиления стратегической направленности научно-исследовательской, маркетинговой и других важнейших видов деятельности привела к возникновению двойной структуры управления фирмой. Ее суть заключается в том, что в рамках последней формируются так называемые стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), связанные с разработкой и освоением новых технологий, видов продукции, рынков, ресурсов, ответственность за развитие которых несут стратегические хозяйственные центры. Однако эти центры не наделены какими-либо административными правами, а осуществляют лишь рекомендательные и координационные функции.

Руководитель фирмы определяет круг задач для такого центра, набор зон, в которых он осуществляет свои функции, формулирует основы их стратегии. Набор СЗХ балансируется так, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной корзине, а, с другой стороны, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации. В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), варианты конкретных действий, желательная номенклатура выпускаемой продукции и услуг.

Стратегическая направленность деятельности современной фирмы часто связана с реализацией крупных межфункциональных комплексных программ, в связи, с чем возникают так называемые программно-целевые управленческие структуры, существующие в двух вариантах. Если деятельность по выполнению программы обособляется и основывается на полностью приданных ей производственных подразделениях, структура управления ею строится на основе проектного принципа, учитывающего временный характер ее существования, особенности производственных процессов и, конкретную ситуацию. Исполнители программы в этом случае административно подчиняются ее управленческим структурам.

Однако программа может выполняться подразделениями, продолжающими наряду с этим свою обычную деятельность, и тогда ее управленческие структуры выступают лишь координаторами ее реализации. Исполнители административно им не подчиняются, а лишь выполняют указания, связанные с содержанием работы. Такой подход к управлению, получивший название матричного, может быть реализован и самостоятельно в матричных организациях», о которых уже шла речь.

Все работающие в их рамках сотрудники, занятые реализацией постоянно сменяющих друг друга заданий, одновременно подчиняются двум руководителям - подразделения и проекта, компетенция которых четко разграничена. Один выполняет чисто административные функции: обеспечивает деятельность подразделения необходимыми материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами, следит за соблюдением трудовой дисциплины, наказывает, поощряет, организует повышение квалификации и пр. Другой, например, главный конструктор, театральный режиссер и т.п. руководит содержательной стороной работы и отвечает за ее конкретный результат.

Подобная управленческая структура, как считается, имеет немало достоинств. Она обеспечивает высокую целевую ориентацию работы, ее быструю адаптацию к меняющейся ситуации, создает возможность руководителю проекта сосредоточиться на решении поставленных задач, не отвлекаясь на административные и хозяйственные дела, позволяет более оперативно маневрировать ресурсами. Но едва ли не самое главное достоинство матричной управленческой структуры заключается в том, что руководители подразделения и проекта, подчиняющиеся одновременно общему высшему руководителю, как бы уравновешивают притязания друг друга, что придает управлению большую стабильность и ослабляет его бюрократизацию.

В то же время матричная управленческая структура обладает рядом недостатков. В частности, двойное подчинение работников делает ее внутренне весьма конфликтной, поскольку каждому исполнителю приходится одновременно подчиняться требованиям двух руководителей, далеко не всегда имеющих одинаковую направленность.

Кроме того, такая управленческая структура сложна, громоздка, плохо приспособлена к работе в критических ситуациях и требует для своего внедрения весьма высокой общей культуры персонала.

 

 

2.3. Организационные схемы  управления организацией отрасли 

физической культуры и спорта

Распределение управленческих полномочий в организации физической культуры, спорта и туризма может осуществляться на основе  двух подходов. Один основывается на единоначалии, в соответствии с которым полномочия принимаются из рук только непосредственного руководителя и перед ним осуществляется вся полнота ответственности. Распределение полномочий и управление и управление «через голову» недопустимы, ибо это ведет к разрушению основ власти.

В тоже время, встречается иной подход к распределению полномочий – система множественного подчинения или поглощение полномочий. Ее суть состоит в том, что вышестоящий руководитель, передавая подчиненному полномочия, одновременно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящий уровней управления.

Важнейшими видами управленческих полномочий в организации физической культуры, спорта и туризма являются, распорядительные - линейные и функциональные. На их базе формируются схемы управления. Исторически и логически первой оказалась линейная схема, существующая в нескольких вариантах, наиболее простой из которых представлен элементарной схемой (Рис. 1.).

Рис.1. Элементарная схема управления

 

Основой анархической схемы (Рис. 2), является совокупность рабочих групп, связанных общей целью и независимо друг от друга осуществляющих необходимые для ее достижения виды деятельности, нуждающиеся в координации.

Рис. 2. Анархическая схема

 

Сложная линейная схема управления (Рис. 3), формируемая путем развития по горизонтали и вертикали элементарной схемы, в чистом виде характерна для небольших по размеру многоуровневых организаций.

Управлению на основе линейных схем свойственны четкость, ясно выраженные линии подчинения, полномочий и ответственности, что обеспечивает оперативность и точность управленческих реакций. Однако в этих схемах не предусмотрено использование специалистов, функции которых одновременно со своими непосредственными обязанностями выполняют руководители, и прежде всего первое лицо.

 

Рис.3. Сложная линейная схема управления

 

В условиях отсутствия горизонтальных связей это производит к их чрезмерным информационным перегрузкам и невысокой эффективности принятия и реализации решений. В целом возможности таких схем управления ограничены, и в относительно крупных организациях они не срабатывают даже на низком уровне.

Именно по этому, в начале 20 века Анри Файоль, предложил функциональную схему управления (Рис. 4), отражающую распределение функциональных полномочий, обладатели которых предписывают, как выполнять ту или иную работу.

Примечание. Под исполнителем в данном случае подразумевается низовой линейный руководитель

Рис. 4. Функциональная схема управления

 

Функциональная схема предполагает, что общие решения первого руководителя конкретизируют главные функциональные специалисты организации – главный инженер, старший тренер и т.д. Разделение линейных и функциональных полномочий, особенно в условиях глубокой специализации производства отрасли ФК,СиТ, обеспечивает высокое качество принимаемых решений.

Однако, несмотря на теоретические достоинства, на практике функциональная схема управления оказалась нежизнеспособной. Во-первых, не скоординированные решения специалистов, какими бы хорошими они сами по себе ни были, неизбежно вступали в противоречие друг с другом, Во-вторых, в результате этого функциональные руководители начинали бороться за их приоритетность, что порождало лишь конфликты и вносило дезорганизацию в систему управления.

Эти неустранимые недостатки функциональной схемы управления обусловили необходимость вернуться к линейной, но значительно модифицированной путем включения в нее функциональных элементов. «Гибрид» получил название линейно-штабной схемы управления (Рис.5), суть которой состоит в том, что при линейном руководителе в помощь ему создается группа специалистов – так называемый штаб, или аппарат. В задачи штаба входит: получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю ситуацию, подготовка проектов решений, текущее консультирование руководства, содействие и проведении контроля.

 

Рис. 5. Линейно-штабная схема управления

 

Существование штаба обусловлено сложностью и комплексностью управления, необходимостью оказания линейному руководителю постоянной помощи со стороны экспертов, освобождающей его от глубокого анализа проблем, кропотливой работы по подготовки многочисленных проектов решений. Эту работу специалисты выполняют более квалифицированно и оперативно при условии их обеспечении всей необходимой информацией. Таким образом, штаб значительно расширяет возможности линейной схемы управления, в то же время он не только не устраняет ее недостатков, но и добавляет к ним новые.

Недостатки линейно-штабного управления обусловили частичный возврат к принципам функционализма и формированию в конечном итоге линейно-функциональной схемы распределения полномочий, в основе которой лежит их рациональное разделение между линейными руководителями и работниками штаба.

Линейно функциональная схема управления реализуется в двух формах – ограниченного функционализма концентрированного руководства (Рис. 6).

В одном случае штабной руководитель высшего уровня отдает распоряжения своему коллеге с нижнего уровня через соответствующего линейного руководителя, а в другом – минуя его.

 

Рис. 6. Линейно-функциональная схема управления

(ограниченный функционализм)

 

Рис. 7. Линейно-функциональная схема управления

(концентрированное руководство)