Правовая культура менеджера организации физической культуры и спорта

К фоновому окружению организация может только приспосабливаться, но целенаправленно влиять на него она не в состоянии. Политика государства, конъектура рынка и многие другие обстоятельства подавляющему большинству организаций неподвластны - их приходится принимать к сведению и либо подчиняться, либо "уходить" от их воздействия, либо пытаться теми или иными способами нейтрализовывать его последствия.

Внешнее окружение организации обычно характеризуется динамизмом, то есть постоянным изменением внешних факторов, и в целом оказывается неустойчивым. Это обстоятельство придает деятельности организации, особенно в перспективе, элемент неопределенности, степень которой может быть весьма различной.

Руководство организации должно быстро улавливать изменения во внешней и внутренней среде, четко осознавать их значение как в настоящем., так и в будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений, в наибольшей степени соответствующий поставленной цели.

 

1.3. Предприятие физической  культуры и спорта

 

Предприятие физической культуры, спорта и туризма - обособленная специализированная хозяйственная единица, созданная на базе организованного по тому или иному принципу профессионального трудового коллектива, который на основе имеющихся у него средств производства изготавливает продукцию или оказывает услуги.

Признаками предприятия ФК,СиТ, как производственно-хозяйственной структуры являются: производственно-техническое единство, организационно-административная самостоятельность и полная или частичная хозяйственная обособленность. Рассмотрим их более подробно.

Основу производственно-технического единства составляет комплекс связанных и дополняющих друг друга производств, образующих вместе законченное целое. Этот комплекс характеризуется общностью потребляемого сырья, материалов, технологических процессов, на основе взаимодействия которых создаются, конечные продукты и услуги.

Суть организационно-административной самостоятельности состоит в том, что предприятие в лице своего руководства в пределах предоставленных ему полномочий независимо принимает и реализует решения, касающиеся механизма и результатов его функционирования, деятельности персонала. Чаще всего такая самостоятельность подкрепляется правом юридического лица.

Хозяйственная обособленность предприятия означает, что ему принадлежит определенной величины основной и оборотный капитал; оно выявляет окончательные финансовые результаты своей деятельности - прибыль или убытки; имеет возможность в определенных пределах самостоятельно распоряжаться финансовыми ресурсами (чистой прибылью, накопленной амортизацией, кредитами), обладает расчетным счетом в банке (в том числе и валютным), целостной системой бухгалтерского учета и отчетности.

Предприятия физической культуры, спорта и туризма классифицируются по различными признакам, и в первую очередь - по размеру. Размер может выражаться тремя основными показателями: объемом выпускаемой продукции или оказываемых услуг; величиной производственного потенциала, который чаще всего характеризуется стоимостью основного капитала; численностью работников.

В зависимости от сферы, функционирования и характера выпускаемой продукции предприятия физической культуры делятся на промышленные, сельскохозяйственные, транспортные, торговые и т.п.

По типу производственных процессов различают предприятия с массовой (карандашная фабрика), серийной (домостроительный комбинат) и единичной (судоверфь) продукцией.

Исходя из степени специализации, выделяют следующие основные типы предприятий: универсальные, выпускающие разнообразную и не обязательно связанную друг с другом продукцию; специализированные, производящие однородные изделия или услуги; комбинаты, производственный процесс на которых состоит из отдельных переделов (этапов), на каждом из которых создается продукт в самостоятельной завершенной форме, позволяющей использовать его как в рамках данного предприятия на последующих стадиях производства, так и передавать его на другие предприятия.

С учетом уровня механизации и автоматизации основных производственных процессов можно говорить об автоматизированных предприятиях, где роль людей сводится к наблюдению и контролю за оборудованием; комплексно-механизированных, на которых человек непосредственно управляет его работой; частично механизированных, работа на которых требует от персонала приложения определенных физических усилий и т.п.

В целом же тип предприятия определяется, прежде всего, составом и структурой его технико-производственной базы.

 

 

ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ЕЕ

СТРУКТУРА

 

2.1. Управленческая структура физической  культуры, спорта и 

туризма

 

Эффективное функционирование организации и ее подразделений невозможно без системы управления – совокупности форм, с помощью которых на практике реализуются процесс управления. К таким формам можно отнести субъекты управленческой деятельности, связи между ними, цели, функции, методы, технические приемы управления и пр.

Система управления имеет свою структуру, которая представляет собой упорядоченный набор образующих ее элементов, тем или иным способом связанных друг с другом. Как и сама система управления, ее структура многогранна, однако в ней можно выделить базовый элемент – совокупность объектов (органов) управления и связей между ними, то есть управленческую и коммуникационную подструктуры.

Управление производственными и техническим процессами, протекающими в рамках подразделений, осуществляется ими самими, но для того, чтобы организация успешно функционировала в целом, деятельность самих подразделений должна также в свою очередь координироваться, для чего создаются специальные управленческие подразделения или должности. Таким образом, управленческая структура состоит из двух элементов: органов управления непосредственно производственными процессами и органов общего управления – то есть, деятельностью организации в целом и ее управленческих звеньев.

Чем глубже разделение труда и больше разнообразие видов деятельности имеет место в организации, тем сложнее ее общая, а соответственно и управленческая структура. Это обусловлено, с одной стороны, многообразием производственных и технологических взаимосвязей как таковых; а с другой стороны, растущим числом подразделений, работу которых необходимо координировать.

В теории и практике управления очень важное значение имеет так называемый диапазон контроля, то есть предельное число объектов, которыми можно эффективно управлять. Средняя величина диапазона контроля составляет 7-10. На высших этажах управления он равен 4-5, а на низших, при выполнении простых работ, может достигать 20-30 и даже значительно больше.

Узкий диапазон контроля ведет к тому, что руководитель имеет возможность поддерживать постоянные контакты с подчиненными, обмениваться с ними необходимой информацией, более качественно управлять ими; в то же время здесь есть опасность того, что он будет излишне вмешиваться в их дела и ограничивать свободу поведения. При широком диапазоне контроля руководитель может оказаться перегруженным координацией текущей работы подчиненных и потерять из виду стратегические задачи.

На практике величина диапазона контроля, в основном зависит от характера деятельности – чем она сложнее, тем диапазон контроля уже, и наоборот; а также от уровня знаний руководителя, наличия у него времени, присущей ему оперативности; наконец, от способности и квалификации подчиненных, их заинтересованности в своей работе. При неизменной численности работников диапазон контроля непосредственно определяет количество подразделений в организации, уровней управления ею, а следовательно, и сложность управления структуры.

Рост управленческой структуры в высоту происходит гораздо быстрее, чем расширение самой организации, поскольку специализация приводит к тому, что оптимальное число объектов управления, диктуемое ею, оказывается меньше возможного диапазона контроля, который, таким образом, не «выбирается» полностью. Сегодня в крупных западных фирмах число уровней управления достигает 13-15, что граничит с управленческой катастрофой.

Поскольку органы управления относятся к конкретным подразделениям или их группам, «горизонтальный срез» их структуры всегда будет совпадать с общей структурой организации. Иными словами, правомерно выделять функциональную, дивизиональную, прогаммно-целевую,  проектную, матричную и т.п. управленческие структуры. Однако в отличие от общей, последние имеют еще и вертикальное измерение и образуют своего рода пирамиду, каждый «этаж» которой реализует присущие ему функции управления. Если на различных «этажах» они совпадают, то образуется своего рода сквозная «функциональная шахта», через которую проходит связывающая субъектов управленческой деятельности единая «линия подчинения».

На конкретную структуру управления влияют несколько групп факторов и, прежде всего масштаб и структура самой организации. Первый определяет, будет ли управленческая структура «высокой», или «плоской», а вторая задает ее тип – функциональный, дивизиональный и т.п.

Другая группа факторов, от которых зависит структура управления – технологические. В условиях общей автоматизации производственных процессов, преобладания аппаратной их формы, при которой не нужно постоянное присутствие человека, структура управления бывает гораздо более простой, чем там, где производственный персонал велик и занят выполнением сложных ручных операций.

На структуру управления немалое влияние оказывают экономические факторы. Например, сгруппировав сходные виды деятельности в единое подразделение, руководимое единым органом управления вместо нескольких прежних, можно значительно снизить соответствующие затраты.

Структура управления не может не находиться под влиянием человеческого фактора – социальной структуры персонала и взаимоотношений между людьми. Так, если в организации не достает лиц с соответствующим уровнем образования и квалификации, попытка создать то или иное подразделение или должность вряд ли увенчается успехом, даже если потребность в них несомненна. И наоборот, с точки зрения реальных потребностей они могут быть и ненужными, но, тем не менее, создаются, поскольку нужно кого-то пристроить на хорошее место.

В ряде случаев структура управления может находиться под воздействием естественных факторов - географических или природно-климатических. Например, территориальная разбросанность подразделений, их оторванность от центрального руководства, экстремальный характер условий работы и пр.

Наконец, структура управления частью организации во многом определяется местом, которое эта часть занимает в рамках последней и характером ее деятельности.

Эффективным структурам управления свойственны:

• взаимосвязанность, взаимовлияние отдельных звеньев, при котором воздействие на одно вызывает соответствующие изменения в других;
• динамичность и гибкость, способность быстро изменяться, приспосабливаться к новым внешним и внутренним условиям, для чего управленческая структура должна быть в минимальной степени инерционной (вспомним, что инерционность порождается масштабами и сложностью объекта), а также содержать в себе элемент, отвечающий за ее упорядочение и улучшение ее свойств, например, подразделение по совершенствованию управления;
• стабильность, то есть способность сохранять равновесие при возмущающих действиях внутренних и внешних факторов.

 

 

 

2.2. Виды управленческих  структур

Вопрос об управленческих структурах возникает только тогда, когда последние начинают ясно вырисовываться. Это имеет место при достаточно больших размерах организации и образовании в ее составе нескольких подразделений, деятельность которых управленческие структуры и координируют.

Исторически первой (в начале XX) века сложилась функциональная структура, управления крупными предприятиями, основу которой составляли выполняемые ими функции - производство, сбыт, научные исследования и т.п., и органы управления создавались для обеспечения реализации этих функций.

Функциональная структура выросла из так называемой простои бесцеховой, на основе которой управляются мастерские и малые предприятия с числом работников, не превышающим диапазона контроля. Здесь функции организации еще слабо расчленены, и управление ими сосредоточено в руках руководителя (хозяина), который непосредственно направляет всю деятельность исполнителей на рабочих местах, поэтому подобная структура является одноуровневой.

Именно в рамках данной структуры деятельность организации стала группироваться не по операциям или технологиям, а по функциям: финансы, маркетинг, научные исследования. Все соответствующие виды деятельности получили организационное оформление в виде самостоятельных цехов, отделов, служб.

Наконец, свое завершение функциональная управленческая структура получила в так называемой корпусной. Корпуса объединяют нескольких родственных или связанных между собой цехов и таким образом представляют как бы укрупненные функции. Корпусная структура управления является уже четырехуровневой руководитель предприятия - руководитель корпуса - руководитель цеха - руководитель участка.

Преимущества функционального подхода к построению управленческой структуры состоят в следующем: