Повышение эффективности использования кадрового потенциала

Согласно Трудовому кодеку РФ, в организации самостоятельно установлена система оплаты труда. При этом в пределах организации разным категориям работников установлена разная система оплаты труда.

Заработная плата каждого работника предприятия зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. Минимальный размер ее установлен не ниже МРОТ, установленного законом РФ. Максимальный размер не ограничивается.

В ООО «СтройтехСервис» действуют следующие системы оплаты труда работников: сдельная и повременная.

Сдельная оплата, применяется для рабочих выполняющих монтажные работы, т.е там, где заработок рабочего находится в прямой зависимости от норм выработки, то есть от количества произведенной им за данный период времени качественной работы, оплата производится по укрупненным нормативам (сдельным расценкам).

На предприятии сдельной оплатой труда охвачены рабочие, занятые на объектах. Для рабочих-сдельщиков ежемесячно устанавливаются наряд-задание на выполнение объема работ по объектам и видам работ. Начисление заработной платы им производится по бригадным нарядам за фактически выполненный объем работ. Распределение сдельной заработной платы между членами бригады производится за фактически отработанное время, согласно табелю учета рабочего времени, с учетом часовой тарифной ставки, присвоенного разряда рабочему и коэффициента трудового участия (КТУ), установленного в бригаде. При оплате труда данной категории работающих руководитель руководствуется часовыми тарифными ставками, которые устанавливаются и утверждаются Приказом.

Повременная оплата – оплата труда работников за фактически отработанное время в соответствии с квалификацией, по тарифным ставкам или окладам, труд которых не поддается нормированию. Заработок рабочего определяется уровнем его квалификации и отработанным временем и не зависит от объема выполненных работ.

Повременная оплата труда на предприятии используется для водителей. Им заработная плата начисляется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной работнику, на отработанное время согласно табелю. Применяются часовые тарифные ставки, которые также устанавливаются и утверждаются Приказом.

Оплата труда работников административного персонала предприятия производится по должностным окладам за фактически отработанное время. Размер месячного должностного оклада устанавливается штатным расписанием, утвержденным директором ООО «СтройтехСервис». Размер месячного должностного оклада работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда. В месячный должностной оклад не включаются доплаты, надбавки, премии и др. выплаты.

Проведем анализ заработной платы персонала ООО «СтройТехСервис» за 2011-2013 гг. Данные представим в виде рисунка 2.4.

 

Рисунок 2.4 - Динамика среднемесячной зарплаты работников

за 2011-2013гг.

Средняя заработная плата одного работника за 2013 г. увеличилась по сравнению с соответствующим периодом прошлого года на 2600 руб. и достигла 20500 руб., рост заработной платы составил 14,5%.  Заработная плата увеличилась в результате увеличения должностных окладов и процента премии

Таким образом, в ООО «СтройтехСервис» за 2011 -2013 гг. количество персонала увеличилось на 10 человек. Это связано с расширением рынка потребителей. На предприятии работают мужчины и женщины в возрасте от 20 до 49 лет, которые имеют средне-профессиональное и высшее образование. На предприятии наблюдается увеличение заработной платы.

 

 

2.3 Проблемы, снижающие эффективность использования кадрового потенциала ООО СтройТехСервис»

На предприятии ООО «СтройТехСервис» директор возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. Директор разрабатывает прогнозы, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. Разрабатывает кадровую политику и кадровую стратегию предприятия.

Необходимо ввести должность менеджера по персоналу, так как работа с персоналом требует определенного уровня образования и знаний.

Регулярного обучения различных категорий сотрудников на предприятии не проводится. Кроме того, в ООО «СтройТехСервис» не занимаются формированием кадрового резерва, нет условий карьерного роста.

Эффективность управления компанией определяется достаточностью и достоверностью информации, которой располагают руководители. Вся история менеджмента тесно связана с попытками выделить те или иные ключевые показатели, на основе которых будут приниматься эффективные управленческие решения.

Проведем анализ текучести кадров и определен коэффициент текучести за последние 3 года в ООО «СтройТехСервис». Данные предоставлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ текучести кадров ООО «СтройТехСервис» за 2011-2013 гг. (чел.)

Показатель	2011 г.	2012 г.	2013 г.
Приняты на работу	3	2	1
Выбыли	2	1	1
В том числе:
по собственному желанию	2	0	1
уволены за нарушение трудовой дисциплины	0	1	0
Численность персонала на конец года	8	10	18
Среднесписочная численность персонала	7	9	16
Коэффициент текучести кадров	0,13	0,08	0,05

 

Как видно из таблицы 2.5, за анализируемый период количество принятых сотрудников превышает количество уволенных. Так же коэффициент текучести кадров уменьшился с 0,13 до 0,05. Это говорит о том, что улучшилась экономическая ситуация и условия работы на предприятии,  что привело к уменьшению текучести персонала.

В ООО «СтройТехСервис» практикуется система профессионального продвижения. Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти.

Работа по служебно-профессиональному продвижению составляет часть системы управления персоналом. Система служебно-профессионального продвижения рабочих представляет собой совокупность форм, методов и средств организации планомерного, последовательного, заранее спроектированного обучения и перемещения рабочих от простого к сложному, содержательному труду, от низших к высшим ступеням профессионального мастерства с учетом интересов работника и потребностей производства.

Первая ступень заключается в закреплении на предприятии стабильного контингента рабочих. Для решения данной задачи, на предприятии разработана технология адаптации нового сотрудника.

Начальный, нулевой этап адаптации сотрудника начинается еще до появления сотрудника. Руководитель предприятия отмечает, что «при приеме на работу более всего интересуют два аспекта: личность сотрудника и его должностные обязанности».

У каждой фирмы есть определение «наш человек». Существуют две глобальные причины ухода недавно пришедшего сотрудника из фирмы:

1) человек не справляется с должностными обязанностями;

2) человек оказался «не нашим».

Если человек не справляется с должностными обязанностями – ответственность за подбор этого человека должна лежать на том руководителе организации, который допустил невнимательность при приеме сотрудника на работу. Чтобы руководителю было проще понять свою ответственность, отдел по работе с персоналом создает «Заявку на подбор персонала», в которой руководитель должен прописать не только вообще должностные обязанности сотрудника, но и его обязанности на испытательный срок. Причем, что важно – руководитель может требовать от подобранного сотрудника только выполнение тех обязанностей, которые указаны в заявке. Продумав заявку, руководитель сознательно берет на себя ответственность за своего сотрудника.

Ответственность за то, что человек по личностным качествам не подходит организации, лежит на руководителе ООО «СтройТехСервис». Чем более человек соответствует корпоративной культуре фирмы, тем лучше он будет адаптироваться. Поэтому на первом собеседовании выясняется, что любит человек, чего он хочет, как ему комфортно работать, заполняется анкета.

Далее после приема сотрудника на работу в ООО «СтройТехСервис», реализуется следующая система адаптации:

1. Сотрудники выходят на работу в четверг или в пятницу, чтобы потом в выходные они могли «примерить» организацию к себе.

В четверг происходит следующее:

Первый рабочий день – договоры со службой персонала по юридическим вопросам, осознание «фактической стороны нашего бытия»: нужно сократить количество сюрпризов, ожидающих человека после вхождения в организацию. Руководителем ему рассказываются все «правила игры» – все традиции, положение о зарплате и стимулировании труда, история предприятии, перспективы.

В пятницу сотрудник начинает работать. Таким образом, уже к субботе он имеет информацию, чтобы в выходные принять решение.

2. По окончании 1 или 2 недели директор беседует с «новичком». По результатам этой беседы можно сделать определенные выводы. Если что-то позволяет сомневаться в удачной адаптации сотрудника, такие беседы проводятся еще несколько раз.

3. Каждый месяц сотрудник сдает отчет о проделанной им за месяц работе, с визой руководителя подразделения и его оценкой выполнения плана. Отчет формален по сути, но заставляет сотрудника подвести итог своей деятельности и понять, хочет ли он продолжать работать, а руководителю помогает выявить возможные проблемы во взаимоотношениях руководителя и нового подчиненного.

Вторая ступень заключается в планировании развития персонала. Для решения этой задачи разработан индивидуальный план развития, который учитывает индивидуальные качества каждого работника.

Планирование освоения специальности применяется в том случае, когда нет подходящего сотрудника на вакантное рабочее место, и нанимается новый работник. В этом случае в ООО «СтройТехСервис» существует план освоения специальности новым сотрудником (см. таблица 2.6).

Он представляет собой оценку работника (применительно к занимаемой должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности, и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании.

 

 

Таблица 2.6 – Стандартный план развития для претендента на должность бригадира

План развития для претендента на должность бригадира	Продолжительность и периодичность
Семинар для руководящих работников на предприятии	3 дня
Семинары вне предприятия по: - технике менеджмента; - самоуправлению; - организации труда начальника  цеха; - управлению сотрудниками	3-5 дней 1 день 2 дня  5 дней
Повышение квалификации	Один раз в год
Совещания по руководству	Дважды в год

 

В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом обсуждения становится план индивидуального развития. Руководитель оценивает реалистичность плана, соответствие потребностям организации и финансовым возможностям и вносит в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации.

Освоение специальности охватывает одновременно несколько задач, которые подлежат выполнению:

- знакомство с предприятием;

- выполнение предложенных задач;

- освоение специальности на новом рабочем месте;

- изучение незнакомых методов и технологий;