Понятие субъекта и объекта в организационной деятельности

Таким образом, организационная деятельность по делегированию полномочий фактически направлена со стороны руководителя на подчиненных, что иллюстрирует рис. 1.

Рис..1. Организация делегирования  полномочий

 

Организационная деятельность по делегированию  полномочий осуществляется разработке структуры аппарата управления. Нельзя этот процесс путать с проектированием  организационной структуры управления, в которой распределяются задачи управления по должностным позициям. В структуре аппарата управления происходи подбор и расстановка  управленческих работников, и распределяются полномочия, т. е. закрепляются за определенной должностью обязанности по решению задач управления, права, дающие возможность решать эти задачи и ответственность за их решение. При этом делегирования дополнительных полномочий может не происходить. Как видно из рис. 1., делегирование возможно при согласии начальника и подчиненного.

При делегировании полномочий функция  организации проявляется в решении  групповых проблем, решаемых руководителем.

1. Определение возможностей делегирования полномочий. Возможности зависят от подготовленности подчиненных принять на себя делегируемые полномочия. Это проявляется через следующие личностные характеристики:

• слабые и сильные деловые качества;
• политические и социальные устремления;
• интересы и мотивы, побуждающие подчиненного к труду;
• черты характера, позволяющие сотрудничать в сфере делегируемых полномочий;
• умение подчиненного налаживать и поддерживать нормальные взаимоотношения в коллективе.

2. Определение целесообразности и условий передачи полномочий подчиненный. В данном случае руководитель должен определить, какие ключевые проблемы должен решать он сам, а какую часть задач он может безболезненно передать своим подчиненным. При этом он должен исходить из следующих предпосылок:

• определение благоприятных (не только для себя, но, в первую очередь, для предприятия) последствий при передаче части своих полномочий;
• определение возможных потерь и степени риска, которые могут возникнуть при неудачном делегировании полномочий;
• определение точки зрения вышестоящего руководителя на желание делегировать свои полномочия;
• установление сфер деятельности или ключевых результатов, где делегирование полномочий нецелесообразно;
• определение последствий непередачи части своих полномочий;
• выявление влияния на подчиненных передачи полномочий одному из них;
• установление общего взаимопонимания в содержании делегируемых полномочий.

3. Доведение решений о передаче полномочий до сведения подчиненных и четкая формулировка заданий. Это заключительная часть функции организации при делегировании полномочий. Передача полномочий руководителем должна осуществляться с соблюдением следующих правил:

• делегирование полномочий должно способствовать сплочению включенных в группу лиц;
• передача полномочий должна усилить общую заинтересованность подчиненных;
• нельзя передавать полномочия подчиненным, которыми те наделены в соответствии со своей должностью;
• при выборе лица, которому делегируются полномочия, необходимо учитывать мнение группы;
• делегирование полномочий дает право подчиненному действовать от имени руководителя;
• при делегировании полномочий нескольким лицам, распределение работ должно быть равномерным;
• руководитель должен всячески поддерживать подчиненного, которому делегированы полномочия, т. е. не «сваливать» на него всю вину;
• руководитель должен сдерживать свое желание использовать власть, вмешиваясь в действия подчиненного в области делегированных полномочий;
• делегирование полномочий требует четкого установления отношений «начальник - подчиненный».

Детальное изложение проблем делегирования  полномочий рассмотрено во второй части  учебника.

Рассмотренные проблемы являются частью организационной деятельности, выполняемой  высшим руководством при формировании структуры аппарата управления предприятием.

2.3.Организация функционально связанных действий и коллективных усилий членов группы

 

Напомним, что под группой мы понимаем совокупность лиц (не менее  двух), которые связаны общей целью, а действия их связаны таким образом, что каждое лицо оказывает влияние  на других лиц и одновременно находится  под их влиянием.

В практике менеджмента подавляющая  часть работ выполняется совместным трудом нескольких человек. К этому  приводит специализация и кооперация совместного труда. Поэтому функция  организации проявляется в наибольшей степени именно в этой сфере.

Процесс целеполагания, наиболее сложный  и ответственный этап процесса управления, не может быть осуществлен, если не будет создана специальная группа, включающая высшее руководство и  ведущих» специалистов менеджеров. Процесс  планирования представляет собой взаимосвязанную  и целенаправленную деятельность специалистов разных направлений деятельности предприятия. Работа плановых групп должна быть организована. План, даже самый оптимальный, останется лишь моделью, если не будет организован процесс его peализации. В данном случае организация осуществляется как процесс координации работы отдельных людей в группе или различных групп людей на выполнение разработка тайного плана. Координация является частным случаем функции организации, a отдельной функцией, как ее часто представляют. Координационные действия обеспечивают согласованность работ всех участников группы, деятельность которой направлена на достижение конкретной цели.

Процесс учета, контроля и анализа  может осуществляться как одним  человек» (в конкретной ситуации), так и группой. Однако как в том, так и в другом случае, процессы нуждаются в организации.

Процесс организации в рассматриваемом  контексте включает в себя определение  размера и состава группы, выбор  групповых норм, установление статуса  и функциональной роли членов группы, распределение заданий в соответствии с ролями (рис. 2.).

 

Рис. 2. Организация коллективных усилий членов группы

 

Размер группы. Менеджер, ответственный  за организацию выполнения плана  или задания, всегда сталкивается с  проблемой определения количества исполнителей в группе. По данному  вопросу имеются самые противоречивые рекомендации. Большинство исследователей придерживается «принципа семерки», т. е. верхним пределом группы является семь человек. Нижний предел группы определяется трудоемкостью решения задач  управления, относящихся к конкретной ситуации. Увеличение размера группы усиливает тенденцию к неформальному  разделению группы на подгруппы, что  может привести к появлению несогласующихся  целей и к образованию кланов.

Состав группы. По словам Майнера, когда «группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносят свои плоды». Практика рекомендует включать в состав группы людей с несхожими взглядами, но имеющих отношение (компетенцию) к решаемой проблеме.

Групповые нормы. Менеджер, создавая группу из разных специалистов, должен стремиться использовать такие нормы, которые будут восприняты всеми членами группы. Нормы призваны подсказывать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Непринятие норм группой или отдельными ее членами приводит к групповому или индивидуальному сопротивлению организуемому процессу.

Удачно выбранные нормы способствуют созданию сплоченной группы. Следует  учитывать и факт отрицательной  сплоченности, наступающей вследствие неприятия группой норм, предложенных ей менеджером.

Менеджер также должен добиваться группового единомыслия в отношении  цели и путей ее достижения. Если группа не сплоченная и отсутствует  единомыслие, то в такой группе рано или поздно возникают конфликты.

Статус членов группы. Статус определяется такими факторами, как должностная иерархия, название должности, реальная власть, образование, накопленный опыт, стаж работы на предприятии. Лица с различным статусом, будучи включенными в группу, ведут себя по-разному. Поэтому менеджер должен создать такую организационную среду, которая, по возможности, исключала бы доминирование статуса над мнением членов группы.

Функциональные роли членов группы. Роль определяет поведение человека в группе. Существует две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределяются таким образом, чтобы менеджер имел возможность отбирать групповые задачи и организовывать их выполнение. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации деятельности группы. Здесь уместно привести известный анекдот «О посадке деревьев». «Группа из двух человек выполняет работу. Один человек выкапывает аккуратные ямки, а другой, следующий за первым, их засыпает землей. Когда их спросили о том, что они делают, они ответили: "сажаем деревья". Их спросили: "А где же деревья?" На что последовал ответ: "Дело в том, что мы должны сажать деревья втроем, но тот, кто должен сажать дерево в ямку, не вышел на работу. Мы же выполняем свои роли».

Распределение ролей в  группе. Слаженность работы в группе также зависит от двух условий:

а) распределения работ в соответствии с отведенной конкретному члену группы ролью;

б) установления отношений (обменов видами деятельности - связей). Содержание этой работы во всех видах организационной деятельности одно и то же. Поэтому рассмотрим их позже.

Для организации функционально  связанных действий в группах  могут применяться различные  методы и их сочетания, в частности: преодоление сопротивления, разделение сил противника, объединение усилий сотрудничающих людей и т. д.

 

2.4 Организация принятия решения и ввода его в действие.

 

Принятие и реализация управленческих решений - это коллективный труд. Организационная  деятельность в принятии управленческих решений осуществляется на двух стадиях  этого процесса:

а) подготовке альтернативных вариантов решения группой специалистов;

б) подготовке решений ко вводу в действие.

Действия менеджеров по организации  этих стадий аналогичны организации  работы группы, описанной выше.

Остановимся лишь на работе менеджера, связанной с распределением ролей  в группе, имеющей место как в одном, так и в другом случае.

Этот вид организационной деятельности относится к сфере организации  эффективных коммуникационных процессов.

В данном случае менеджер использует лучеобразную коммуникационную сеть «руководитель - группа» (рис. 3.).

 

Рис. 3.. Лучеобразная коммуникационная сеть

 

В целях успешной реализации (или  подготовки) решения доведение распорядительной информации членам группы с учетом современных требований является весьма существенным. Распорядительная информация оформляется в виде указаний или приказа, распоряжения, инструкции, положения, правил, нормативов и т. п. Доведение такой информации базируется на праве руководителя отдавать распоряжения членам группы, требования обязательного их подчинения и точного выполнения ими полученных распоряжений.

Особенностью работы менеджера  в группе является необходимость  доведения заданий до сведения членов группы не индивидуально, а всей группы в целом. Каждый член группы должен четко представлять свою роль, объем  и содержание работы, а также взаимосвязь  своих действий с работой других членов группы. Каждый член группы должен знать взаимосвязь и последовательность выполнения задания. Среди наборов  действий исполнителей выделить те элементы, которые объединены общностью цели, т. е. каждое из этих действий помогает достижению цели, выполняя поддерживающую роль.

Разрабатывая распорядительные акты, членам группы необходимо указать задание, время и результат его выполнения. Очень важно не только составить  распорядительные акты, но и убедиться  в том, что исполнители правильно  понимают их сущность. Руководитель, отдавая  распоряжения исполнителям, должен создать  все необходимые условия для  того, чтобы исполнитель мог четко  выполнить задание.

Организация процесса подготовки вариантов  управленческих решений и их выполнение представляет собой частный случай организации работы группы и реализуется  по вышеизложенным правилам.

Здесь уместно рассмотреть организацию отношений в группе. Функционально связанные действия и коллективные усилия членов группы, направленные на возникшую ситуацию, реализуются на основе официально-деловой и неофицально-деловой структуры отношений.

Официально-деловые отношения возникают между менеджером и членами группы (они показаны на рис. 3.) и регламентируются установленными нормативными актами (положениями), при определении их обязанностей, прав и ответственности. Эти отношения направлены на такие виды деятельности:

• пояснения членам группы их конкретных задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
• обсуждение проблем эффективного выполнения задания;
• достижение мотивации труда;
• развитие способностей подчиненных;
• сбор информации о реально существующей ситуации;
• предложения рационализаторского характера.

Кроме того, официально-деловые отношения  существуют между членами группы в процессе обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие  отношения называются равноправными. Они способствуют повышению удовлетворенности  членов группы своей работой и  выполняемым заданием.

Неофициально-деловые отношения оказывают значительное влияние на эффективность взаимосвязанных действий и коллективных усилий группы. Официальному руководителю бывает довольно трудно организовывать неформальные отношения, если он не является лидером или если в данной группе имеется неформальный лидер. Однако руководитель должен выявлять эмоциональную структуру отношений своего коллектива и, по возможности, использовать их в обеспечении взаимодействия членов группы, нацеленного на повышение уровня функционально связанных действий.