Понятие субъекта и объекта в организационной деятельности

Организация физического  труда предопределена необходимостью синхронизации действий работников, занятых в процессе превращения исходных ресурсов в готовую продукцию. Задачи организации являются средством, обеспечивающим полноту и правильность реализации управленческих решений, принятых на стадии планирования в ходе хозяйственной деятельности. Плановые решения определяют программу действий работников, стандарты, которые необходимо соблюдать в процессе организации физического труда и его непосредственного проявления, осмысленную логику хозяйственных операций и управленческие воздействия на производственный процесс.

Организационная деятельность менеджера  направлена, как правило, на постоянный состав исполнителей и обеспечивает их координацию в типовых, повторяющихся  ситуациях.

Организация управленческого  труда определяется принятой на предприятии концептуальной схемой организационной структуры управления и существующей системой делегирования полномочий (уровнем централизации или децентрализации) в аппарате управления. Состав задач этого класса отличается значительным разнообразием объектов организации и производственно-хозяйственных ситуаций, на которые необходимо реагировать менеджеру.

По своему назначению организационные  задачи данного класса можно разделить  на шесть типов.

1. Организация в процессе распределения полномочий.
2. Организация в процессе делегирования полномочий.
3. Организация совместных действий менеджеров и специалистов при реализации функций планирования, анализа, учета и контроля.
4. Организация действий исполнителей, направленных на процесс выполнения управленческих решений.
5. Самоорганизация труда менеджера.
6. Организация процессов коммуникации.

Конкретное содержание организационной  деятельности всех типов зависит  от уровня управления, на котором она  осуществляется.

Структура этих видов организационной  деятельности различна. Рассмотрим их более подробно.

Организация в  процессе распределения полномочий

В практике менеджмента используется четыре подхода к организации (структуризации) полномочий.

Функциональное распределение  полномочий. Этот подход является наиболее распространенным. Он используется как малыми, так и крупными организациями. В основе его лежит выделение конкретных функций управления и группировка полномочий в пределах функциональной области деятельности. Функциональный подход дает возможность группировать одинаковые или подобные виды деятельности:

• полномочия менеджеров концентрируются на узкой сфepe деятельности организации. Для выполнения таких полномочий требуется специалист узкого профиля. Знания умения, которыми обладает менеджер, обеспечивают выполнение полномочий с высокой эффективностью;
• каждая функциональная область деятельности обслуживается менеджерами профессионалами именно в данной области деятельности;
• деятельность по координации работы менеджеров внутри функциональной области простая и не требует особых навыков для ее организации;
• делегирование полномочий предоставляет большие возможности, поскольку подчиненные подготовлены к принятию этих полномочий.

Такое распределение полномочий понятно, рационально, управляемо, хотя и не является идеальной моделью управления.

Продуктовое распределение полномочий. Если предприятие выпускает целый ряд продуктов, то структуризацию полномочий по функциональному признаку проводить не эффективно. В данном случае структуризацию полномочий целесообразно проводить на основе обеспечения выпуска видов продуктов или определенной группы продуктов. Выпуск продукта необходимо рассматривать как процесс, нормальное осуществление которого обеспечивается руководителями и менеджерами, наделенными соответствующими полномочиями. Реализация полномочий каждым участником этого процесса приводит к достижению результатов, обеспечивающих выпуск конкретного продукта, а не деятельности предприятия в целом. Такая форма распределения полномочий повышает управляемость процессом выпуска продукции, но ведет к дублированию одних и тех же полномочий по различным видам продуктов. Тем самым повышает расходы на управление предприятием в целом.

Структуризация полномочий по потребителям. Данная форма распределения полномочий применяется на предприятиях, которые  работают с определенной конкретной категорией потребителей или группой  потребителей. При такой форме  структуризация полномочий происходит по признаку эффективного обслуживания конкретного потребителя. Сферой деятельности менеджеров являются функциональные работы, направленные на удовлетворение конкретного  потребителя. Менеджеры наделяются полномочиями для выполнения конкретных функций, связанных с обслуживанием  определенного потребителя, а не предприятия в целом. Главное  преимущество такой структуризации полномочий заключается в том, что  она позволяет провести узкую  специализацию менеджерского состава  и использовать их квалификацию для  организации отношений с конкретным потребителем. Это, в свою очередь, приводит к дублированию функциональных полномочий в целом на предприятии.

Для того, чтобы использовать преимущества конкретной формы распределения полномочий, нужна эффективная организационная деятельность по интеграции работы предприятия в целом. Для этого подходят методы интеграции, связанные с разработкой и установлением правил и процедур распределения полномочий, установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы групп и различных комитетов.

Следует выбирать такую форму распределения  полномочий, которая соответствует  стратегическим планам предприятия  и обеспечивает ему эффективное  взаимодействие с внешней средой и достижение намеченных целей. Форма  распределения полномочий определяется типом организационной структуры  управления, которая соответствует  стратегии деятельности предприятия. Конкретное распределение полномочий производится при разработке структуры  аппарата управления.

Независимо от формы распределения  полномочий, руководителю, осуществляющему  этот процесс, необходимо исходить из следующих основных факторов:

• необходимости обеспечения управляемости каждой функциональной области, а также организации в целом;
• индивидуальных возможностей менеджеров, за которыми закрепляются соответствующие полномочия;
• собственных функциональных возможностей;
• возможного несоответствия полномочий должности с индивидуальными возможностями менеджера, занимающего эту должность.

Обеспечение управляемости означает четкую структуризацию полномочий в  пределах каждой отдельной функциональной области деятельности, а также  их разделение на линейные и функциональные полномочия.

Линейные полномочия связаны с принятием управленческих решений. Этими полномочиями наделяются линейные руководители, которые имеют право распределять ресурсы и использовать знания и умения своих подчиненных в процессе достижения закрепленных за ними целей. В составе линейных полномочий должны присутствовать виды деятельности, связанные с организацией работы подчиненных и групп менеджеров, а также организации скалярных процессов. Структуризацию линейных полномочий необходимо проводить таким образом, чтобы принимаемые решения на всех уровнях достигали конкретных результатов, обеспечивающих достижение поставленных целей. Функциональные полномочия обеспечивают обоснование и выработку эффективных управленческих решений. Структуризацию функциональных полномочий необходимо проводить по виду вклада, который менеджеры, наделенные этими полномочиями, вносят в достижение конечного результата работы предприятия.

Управляемость обеспечивается не только полнотой полномочий менеджеров, работающих в функциональной области, но и системой вертикальных и горизонтальных связей. Такие связи существуют между менеджерами внутри функциональной области, а также менеджерами, находящимися в разных функциональных областях. Следовательно, организация вертикальных и горизонтальных связей должна найти место в процессе распределения полномочий.

Индивидуальные возможности менеджеров также оказывают свое непосредственное воздействие на процесс распределения  полномочий. Большинство менеджеров в своей повседневной деятельности одновременно принимают участие  в работе разных функциональных областях деятельности. Работая в своей  области, менеджеру приходится постоянно  переключаться на проблемы, возникающие  в других областях деятельности. Но менеджеру свойственна предельная норма тех направлений деятельности, в которых он может профессионально  работать без ущерба функционирования собственной области. Кроме того, возникающая внешняя система  связей усиливает нагрузку на менеджера, снижая его функциональные индивидуальные возможности. Поэтому при распределении  полномочий необходимо стремиться к  функциональной специализации и  однородности выполняемых обязанностей

Индивидуальные функциональные возможности  руководителей высшего уровня оказывают  влияние не только на процесс распределения  полномочий, но и на их делегирование. Полномочия высшего руководителя отличаются большой степенью функциональнее го разнообразия и сложностью выполняемых обязанностей. Провести четкую структуризацию его полномочий довольно сложно. Охватить одному руководителю много функциональных направлений просто невозможно. Поэтому руководитель делегирует своему подчиненному определенную часть собственных полномочий, тем самым формируя объем дополнительных полномочий этого подчиненного. Менеджер, приняв на себя дополнительные полномочия, не только должен обладать познаниями, опытом, навыками, но и профессионально организовывать разрешение всех вопросов, входящих в его компетенцию.

Процесс делегирования приводит к вертикальной структуризации полномочий.

В практике менеджмента бывают случаи, когда имеет место несоответствие полномочий должности с индивидуальными  возможностями менеджера, занимающего  эту должность. Изначально в структуре  аппарата управления полномочия закрепляются за должностью, а не за менеджером. Если руководителю не удается подобрать  на должности менеджера с требуемой компетенцией, то он должен часть наиболее важных полномочий перевести на себя. В этом случае снижаются индивидуальные возможности руководителя в реализации своих полномочий. Чтобы избежать функциональной перегрузки, руководитель должен провести делегирование в той области деятельности, где это возможно.

Следует помнить, что при распределении  полномочий нужно придерживаться правила - объем полномочий обуславливает  наличие должности, а не наоборот.

Организация делегирования  полномочий

Напомним, что делегирование представляет собой передачу определенной части  полномочий от руководителя к подчиненным. Делегирование осуществляется с  целью освобождения времени руководителя, используемого для решения задач, которые с такой же эффективностью могут быть решены подчиненными. Возникает  вопрос: почему ; нельзя этот состав полномочий закрепить при проектировании организационной структуры управления за должностными позициями уровня подчиненных.

Эта проблема скрывается в уровне ответственности. Делегирование полномочий предусматривает передачу не только состава задач управления подчиненным, что соответствует их обязанностям, но и обязательно передачу прав и  ответственности за решение этих задач. Но суть делегирования полномочий заключается в том, что руководитель при этом не освобождается от ответственности. Поэтому важно осознать, что ответственность руководителя при делегировании полномочий не может быть делегирована. Это правило вытекает из взаимоотношений полномочий и означает, что руководитель не имеет права размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Если руководитель считает нужным и возможным передать подчиненным часть задач, за результаты решения которых он несет ответственность по своему статусу, он остается ответственным за удовлетворительное их решение подчиненными

Вторая важная особенность организации  передачи полномочий заключается в  том, что полномочия делегируются должности, а не индивидууму, который занимает ее в данный момент. Как это понимать? Полномочия реализует не должность, а человек ее занимающий. Тогда  почему делегирование имеет отношение  к должности, а не к человеку?

Появление должностной позиции  в организационной структуре  управления определяется не только составом задач, закрепленным за данной должностью, но и особыми требованиями, которым  эта должность должна отвечать - должностными характеристиками. Следовательно, если человек претендует на эту должность, то он должен соглашаться с этими требованиями и сам им должен соответствовать. Если руководитель передает часть своих полномочий, то он этим самым дополняет требования к человеку, занимающему эту должность. Если человек уходит с данной должности, то он теряет полномочия этой должности. Но полномочия все же остаются за должностью. Новый человек, пришедший на данную должность, может не соответствовать дополнительным (делегируемым) требованиям или отклонить их. Руководитель в таком случае возвращает себе ранее переданные должности полномочия. Что вытекает из концепции принятия полномочий Честера Бернарда, представителя «административной» школы, «на основе которой участник организации направляет свои действия и определяет, что он обязан или не должен делать в рамках задачи организации».