Понятие и виды конфликтов в организации

Мы предлагаем рекомендации по преодолению сопротивления.

Чтобы избежать негативных последствий в райпо, необходимо тщательно планировать проведение изменений, своевременно выявлять причины  и источники сопротивления, научиться  преодолевать их.

Для этого требуется большая  подготовительная работа.

Необходимо четко сформулировать цель проводимых изменений. Также следует  правильно определить результаты, которые  должны быть достигнуты в Вейделевском райпо.

Процесс проведения изменений  должен быть разбит на этапы; в конце каждого из них реализуются определенные промежуточные решения.

Для успешной реализации программы  изменений необходимо определить «агентов»  или «проводников» изменений. «Агент изменений» должен быть работником компании, свободно разбирающимся в проблемах и путях их устранения. Он должен:

• четко определять цели и формулировать задачи;
• уметь адаптировать цели и задачи к изменениям;
• обладать навыками формирования команды и привлечения к ее работе представителей основных заинтересованных групп;
• терпимо относиться к состоянию временной неопределенности;
• уметь оценивать перспективы и результаты деятельности по внедрению изменений.

Потенциальными «агентами  изменений» могут стать члены  рабочей группы по организационному развитию и члены рабочих групп  по направлениям деятельности, где  намечаются изменения.

Для преодоления сопротивления  сотрудников в райпо следует  провести анализ их поведения – определить их отношение к изменениям, заранее выявить причины возможного сопротивления.

На основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора  информации руководство Вейделевского  райпо должно попытаться выяснить, какой тип реакции на изменения  будет наблюдаться в райпо, определить работников, которые или поддержат  изменения, или окажут им сопротивление, а также в каждом случае причины  такого поведения.

Можно выделить два вида сопротивления в зависимости  от его силы и интенсивности:

• явные формы сопротивления (форма открытого выступления против перестройки), которые проявляются в виде отказа от использования новых систем и процедур, уклонения от дополнительного обучения, непосещения собраний, посвященных обсуждению проекта изменений, путем затягивания выполнения поручений;
• скрытые формы сопротивления, которые проявляются в отвлечении ресурсов, в установке ограничений на исходящую информацию и намеренном их распылении.

После идентификации причин сопротивления изменениям необходимо выбрать оптимальные методы его преодоления.

Универсального метода здесь  не существует, каждый имеет свои преимущества и недостатки. Чаще всего эффективным  становится использование нескольких методов.

Один из таких методов  состоит в том, что руководитель лично широко распространяет необходимую  информацию о предстоящем изменении. Если руководству удастся убедить  людей, то они станут активными помощниками  при осуществлении изменений. Хотя это может потребовать много  времени, особенно, если в процесс  вовлекается большое количество сотрудников.

Для преодоления сопротивления  в Вейделевском райпо рекомендуется  проводить обучение персонала, которое  вооружит его пониманием необходимости  изменений. При этом не следует исключать  из процесса обучения какие-то группы сотрудников.

Вовлеченность максимального  числа работников компании в процесс  проведения изменений повышает чувство  ответственности каждого за осуществление  необходимых мероприятий и превращает их в активных сторонников.

Хорошо продуманные установки  в отношении изменений позволят:

• обнаружить и сформулировать наличие проблем;
• добиться свободы высказываний участников обсуждений;
• обеспечить поддержку нешаблонных решений и новаторства.

Весьма важно также  вовремя поддержать тех, кто боится проблем адаптации к новым  условиям. При необходимости с  ними следует провести переговоры и  даже заключить соглашения с наиболее уязвимыми от перемен сотрудниками, что также сгладит накал сопротивления.

Если предпринимаемые  меры не достигают нужного результата, можно прибегнуть к кадровым перестановкам, но так, чтобы это не порождало  дополнительные проблемы и недовольства. Конечно, когда инициаторы изменений  и их сторонники обретут значительное влияние, можно применять ту или  иную форму принуждения к тем, кто не хочет идти вместе с большинством.

Таким образом, разработка плана  внедрения изменений, а также  проведение самих изменений –  не простая задача. Неминуемо возникнет  сопротивление персонала, которое  в лучшем случае может затянуть сроки  проведения изменений.

 

 

 

 

 

 

 

5.3. Управление стрессами  в Вейделевском райпо.

 

Работающие в  Вейделевском райпо люди различны между  собой. Соответственно, они по-разному  воспринимают ситуацию, в которой  они оказываются. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом. Это  несогласие возникает тогда, когда  ситуация действительно носит конфликтный  характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной  из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. То есть конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более сторонами. Менеджер согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта в организации и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя.

Стресс — обычное и  часто встречающееся явление. Мы все временами испытываем его  — может быть, как ощущение пустоты  в глубине желудка, когда вы встаете, представляясь в классе, или как  повышенную раздражительность, или бессонницу во время экзаменационной сессии. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Именно чрезмерный стресс создает проблемы для индивидуумов и организаций.

Существуют следующие рекомендации руководителям для снижения ими уровня стрессов у подчиненных. Прежде всего, нужно дать работнику такую работу, которая у него получается и вызывает положительные эмоции. Далее работнику нужно дать право отказаться от некоторых заданий. Необходимо четко определить компетенцию работника. Необходимо учитывать активность работника и эту активность вознаграждать. Необходимо доброжелательно оказывать помощь своим подчиненным. 
Отделу персонала целесообразно учитывать большинство противоречий и пытаться ими управлять, используя методики, часть которых предложена в этой книге. По существу отдел персонала может сосредоточить у себя всю информацию о возникновении, существовании, развитии противоречий в организации и координировать всю деятельность организации по управлению противоречиями, включая управление противоречиями во всех подразделениях организации.

     Идеальным будет такое положение, когда производительность находится на возможно более высоком уровне, а стресс — на возможно более низком. Чтобы достичь этого, руководители должны научиться справляться со стрессом в самих себе. Люди, страдающие от чрезмерного стресса на работе, должны попытаться применить следующие методы:

1. Разработайте систему  приоритетов в своей работе. Оцените  свою работу следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой неделе» и «сделать, когда будет время».

2. Научитесь говорить  «нет», когда достигнете предела,  после которого вы уже не  можете взять на себя больше  работы. Объясните своему начальнику, что понимаете важность задания. Затем опишите конкретные приоритетные работы, над которыми в настоящее время работаете. Бели он настаивает на выполнении нового задания, спросите, какую работу вы должны отложить до завершения нового задания.

3. Наладьте особенно эффективные  и надежные отношения с вашим руководителем. Поймите его проблемы и помогите ему понять ваши. Научите вашего руководителя уважать ваши приоритеты, вашу рабочую нагрузку и давать обоснованные поручения.

4. Не соглашайтесь с  вашим руководителем или кем-либо, кто начинает выставлять противоречивые  требования (конфликт ролей). Объясните,  что эти требования тянут вас  в противоположных направлениях. Попросите устроить совещание  со всеми заинтересованными сторонами,  чтобы выяснить вопрос. Не занимайте  обвинительно-агрессивной позиции;  просто объясните, какие конкретные  проблемы создают для вас противоречивые требования.

5. Сообщите своему руководителю  или сотрудникам, когда вы почувствуете, что ожидания или стандарты  оценки не ясны (неопределенность ролей). Скажите им, что вы несколько неуверенны относительно ряда конкретных, связанных с заданием вопросов и хотели бы иметь возможность обсудить эти вопросы с ними.

6. Обсудите чувство скуки  или отсутствие интереса к  работе со своим руководителем. Еще раз учтите, не следует становиться в положение жалующегося. Объясните, что вы сторонник выполнения требующей отдачи сил работы и хотели бы иметь возможность принять участие в других видах деятельности.

К другим факторам, связанным  с понижением вероятности стресса, относятся соблюдение надлежащего  режима питания, поддержание себя в  форме с помощью физических упражнений и достижение общего равновесия в  жизни.

    Чтобы управлять  подчиненными, достигая при этом высокой производительности труда и низкого уровня стресса, мы предлагаем руководителю Вейделевского райпо следующие способы:

1. Оцените способности,  потребности и склонности ваших  работников и попытайтесь выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим факторам. Как только они продемонстрируют успешные результаты при выполнении этих заданий, повысьте им рабочую нагрузку, если они того желают. В подходящих случаях делегируйте полномочия и ответственность.

2. Разрешайте вашим работникам  отказываться от выполнения какого-либо  задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо, чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и ресурсы для выполнения дополнительного задания.

3. Четко опишите конкретные  зоны полномочий, ответственности  и производственных ожиданий. Используйте двустороннюю коммуникацию и информацию своих подчиненных.

4. Используйте стиль лидерства,  соответствующий требованиям данной  ситуации.

5. Обеспечьте надлежащее  вознаграждение за эффективную  работу.

6. Выступайте в роли  наставника по отношению к  вашим подчиненным, развивая их  способности и обсуждая с ними  сложные вопросы.

 Для недопущения возникновения стрессов в коллективе руководитель также должен обладать следующими качествами:

1) внимательно, максимально  доброжелательно относиться к  работнику при решении его  проблем, обращаться только к  нему за помощью, советом; 
2) защищать своих подчиненных от ненужных проблем. Это не означает, что менеджер должен скрывать нарушения подчиненных;

3) поддерживать  своих работников. Считается, что  поддержка руководителя для человека  более значима, чем поддержка  семьи.

Особую роль в  создании стрессовых ситуаций в коллективе играет руководитель райпо, поскольку очень часто его неправильное поведение является основной причиной ухудшения работы райпо.

Стрессы, переживаемые работниками, могут оказать разрушительное воздействие как на них самих, так и на организацию в целом. 
Кадровые службы должны отслеживать уровень состояния работника, ведущего к стрессам, для того чтобы управлять трудовыми отношениями. На стресс человек реагирует психологическими или физиологическими изменениями. 
        Причины стрессов — перегрузка работника на рабочем месте, недогруженность работника, конфликт ролей и другие факторы стресса — можно ввести в вопросник и регулярно выявлять на каждом рабочем месте наличие стресса. Такой анализ позволит принимать меры по нейтрализации причин стресса.

 

Заключение

 

Таким образом, искусством создания и ликвидации конфликтов владеет небольшое количество людей.

     Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют»

руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой,

организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие

организации.

         Идеальной была бы культура управления, обеспечивающая климат доверия между руководителем и его сотрудниками. Тогда сотрудник по собственной инициативе обращался бы за советом к своему руководителю. Все это бы создало условия снижения конфликтных ситуаций в трудовом коллективе предприятия.

        В целом за истекший период произошло увеличение значений основных показателей хозяйственно-финансовой деятельности. Это стало возможным благодаря опережающим темпам роста качественных и объемных показателей деятельности общества, таких как прибыль и выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг над темпами роста стоимости ресурсов организации. Данное опережение свидетельствует о том, что Вейделевское райпо, с одной стороны, увеличивает свой экономический потенциал, а с другой – предпринимает реальные шаги, направленные на увеличение эффективности его использования.

       Таким образом, руководитель играет важную роль в создании благоприятного морально – психологического климата коллектива райпо. Создание нормальных взаимоотношений  - основная задача руководителя в достижении успешности функционирования организации.