Понятие и виды конфликтов в организации

Наиболее распространенны  вертикальные и смешанные конфликты. Они составляют 70-80%,особенно нежелательны вертикальные, так как все действия руководителя рассматриваются через призму конфликта.

По характеру причины  конфликты бывают:

• объективные (то есть не зависящие от человека);
• субъективные (они зависят от человека, могут быть погашены им)[10]

По характеру возникновения  конфликты делятся на естественные и искусственные.

• естественные конфликты возникают сами собой, когда выявляется большое несоответствие между внешней информацией о человеке, организации или деятельности и собственным представлением человека о себе, организации или деятельности. В процессе конфликта это несоответствие, накопившаяся напряжённость в отношениях людей снимаются, и какое-то время сохраняется уровень соответствия. А далее – по циклу.
• искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей, в том числе снятия накопившегося стресса[9].

Искусством создания и  ликвидации конфликтов владеет небольшое  количество людей.

     Нетрудно заметить, что конфликты по уровням словно «заставляют»

руководителей и менеджеров по персоналу постоянно совершенствовать систему управления организацией, заниматься корпоративной культурой,

организационной структурой и персоналом. А это не что иное, как развитие

организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Причины противоречий в организации и методы их разрешения.

 

Основными причинами конфликта  являются ограниченность ресурсов, взаимозависимость  задач, различия в представлениях о  ценностях, различия в манере поведения, различия в психологических особенностях, а также плохие коммуникации, интриги.

Распределение ресурсов - ресурсы  всегда ограничены, руководитель решает, как их распределить между предприятиями, подразделениями и отдельными исполнителями. На практике одни подразделения (исполнители) получают те или иные ресурсы, что  почти неизбежно ведет к различным  видам конфликтов.

Взаимозависимость задач. Возможность  конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Такие конфликты возникают в функциональных структурах предприятий.

Различия в представлениях и ценностях – распространенная форма конфликта. Например, подчиненный  может считать, что всегда имеет  право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может  полагать, что подчиненный имеет  право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и  беспрекословно делать то, что ему  говорят.

Различия в манере поведения  и жизненном опыте могут увеличить возможность возникновения конфликта. Так, люди, постоянно проявляющие агрессивность, создают конфликтную ситуацию. Различия же в жизненном опыте, образовании, стаже, возрасте уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества в трудовом коллективе.

Неудовлетворительные коммуникации. Ненадежная система сбора и передачи информации является как причиной, так и следствием конфликта. Это может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам и коллективу в целом понять ситуацию или точку зрения других. Конфликтная ситуация может возникнуть или усугубиться из-за неспособности руководителей разработать и донести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Слабая информированность  членов трудового коллектива ведет  к слухам, служебным интригам, что  ведет к сложным затяжным межличностным  конфликтам.

Различия в психологических  особенностях - еще одна причина возникновения конфликтов: не следует считать ее основной и главной, но игнорировать роль психологических особенностей тоже нельзя. Каждый нормальный человек обладает определенным темпераментом, характером, потребностями, установками, привычками и т. д. Каждый человек своеобразен и уникален. Порой психологические различия участников совместной деятельности столь велики, что мешают ее осуществлению, повышают вероятность возникновения всех типов и видов конфликтов. В этом случае можно говорить о психологической несовместимости. Вот почему в настоящее время менеджеры все большее внимание уделяют подбору и формированию "слаженных команд".

Под интригой понимается намеренное, нечестное запутывание людей, чтобы  вынудить их к определенным действиям  и нанести ущерб. Интриган руководствуется не только личной выгодой, его может удовлетворить и радость от неприятностей и беды других. Интриган идет и на то, чтобы придержать, а то и вовсе изъять необходимую информацию и материалы. И в довершение всего в дело идет самый излюбленный инструмент – анонимный сигнал – письмо или звонок наговоров.

Нигде так пышно не расцветают сплетни, столкновения и интриги, как  в среде незагруженных работой  сотрудников.

Руководитель часто не обращает внимания на то, что ирония далеко не лучшее средство общения. На этой основе возникает недоразумение, не все способны воспринять иронию, что порождает конфликтную ситуацию. Конфликт – это столкновение, он возникает там, где сталкиваются разные желания, различные альтернативы. Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения.

Конфликт как процесс  представляет собой следующую модель (рис.1).

Управленческая ситуация
Источники конфликта
Возможность разрастания конфликта
Реакция на ситуацию		Конфликт не происходит
Управление конфликтом
Функциональные и дисфункциональные  последствия

Рис.1. Модель конфликта как  процесса.

Из представленной модели видно, что существование одного или более источников конфликта  увеличивает возможность возникновения  конфликтной ситуации в процессе управления.

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуаций включает в себя следующие пункты:

• Выявление конфликта;
• Установление источника конфликта;
• Определение проблем в категориях целей;
• Определение возможных решений;
• Структурная и/или межличностная управленческая реакция на

ситуацию;

• Оценка функциональных и дисфункциональных последствий.

При существовании одного или более источников конфликта  появляется возможность возникновения конфликтной ситуации. Реакция на ситуацию может быть разной. Стороны могут не захотеть усугублять ситуацию. Тогда конфликт не возникает. Люди часто не реагируют на конфликтные ситуации, если потенциальные выгоды участия в конфликте не стоят их усилий. Но во многих ситуациях человек будет реагировать так, чтобы не дать другому добиться желаемой цели. Тогда конфликт происходит. 

Существует несколько  эффективных способов управления конфликтной  ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и  межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям  не следует считать причиной конфликтных  ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться  причиной конфликта, в каком- то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

Структурные методы – это  разъяснение требований к работе, использование координационных  и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждения.

Разъяснение требований к  работе – один из эффективных методов  управления конфликтной ситуацией. Это достигается путем разъяснения  того, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и коллектива предприятия в целом. Здесь должны быть упомянуты такие параметры  как уровень результативности системы  полномочий и ответственности, а  также четко определены политика, процедуры и правила.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд: установление иерархии полномочий, упорядочивание взаимодействия людей. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому- то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

Общеорганизационные комплексные  цели. Установление общеорганизационных комплексных целей – один из важных структурных методов управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели – направить усилия всех участников на достижение общей цели, что снижает возможности возникновения конфликтных ситуаций.

Структура системы вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной  ситуацией, оказывая влияние на поведение  людей, чтобы избежать дисфункциональных  последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных  комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Подводя итог, заметим, что  систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных  целей, помогает людям понять, как  им следует поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это соответствовало  желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов. Известны пять основных межличностных  стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек пытается уйти от конфликта. Это и уклонение от конфликта, и уклонение от разрешения конфликта. Уклонение от ситуаций, которые провоцируют возникновение противодействий, люди не вступают в обсуждение вопросов чреватых разногласиями. Это «не вступление» в конфликтную ситуацию.

Сглаживание. Этот стиль  характеризуется поведением, которое  диктуется убеждением, что не стоит  сердиться, поскольку все работаем вместе, и конфликт отрицательно повлияет на всех. «Сглаживатель» старается  не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в  солидарности.

Принуждение. В рамках этого стиля превалирует попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля состоит в том, что он подавляет инициативу подчиненных, он может вызывать возмущение среди членов коллектива.

Компромисс. Этот стиль характеризуется  принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность  к компромиссу высоко ценится  в управленческих ситуациях, так  как это сводит к минимуму недоброжелательность и это дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, компромисс на ранней стадии конфликта может усугубить конфликтную ситуацию поскольку затушевывает значение конфликта и затрудняет его разрешение.

Решение проблемы – это  признание различия во мнениях и  готовность ознакомиться с иными  точками зрения, чтобы причины  конфликта принять и найти  курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации.

Центральным моментом решения  конфликтов являются переговоры. В  ходе переговоров уточняется предмет  конфликта, выясняются позиции участников, закладываются основы решения конфликтной ситуации. Успешное проведение переговоров ускоряет решение конфликта, а неудачи в переговорах осложняют ситуацию.